صفحه محصول - مباني نظري و پيشينه پژوهش (فصل دو)ابعاد ساختار سازمانی

مباني نظري و پيشينه پژوهش (فصل دو)ابعاد ساختار سازمانی (docx) 24 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 24 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری ساختار سازمانی : مفهوم ساختار هرجا كه سخن ازسازمان است، ساختار در پي آن آمده استاما (هنري مینزبرگ،1979) تقريبا همين تعريف رابراي ساختار مي آورد آنجا كه مي گويد : " ساختاريك سازمان را مي توان مجموعه راههايي دانست كه طي آن فعاليت هاي سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم وميان اين وظيفه ها هماهنگي تامین شود". (رضائيان،1382) در كتاب (( اصول مديريت ساختار)) طبق گفته دانشمندي اينگونه مي گويد كه " ساختار سازماني حاصل فرايند سازماندهي است وعبارتست از: سيستم روابطي كه بطور غيررسمي شكل گرفته وبطور رسمي تصويب شده است وحاكم بر فعاليت هاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك به هم وابسته‌اند. با دقت در اين تعريف مي توان به دونكته اساسي پي برد:1- ساختار سازماني در اين تعريف حاصل فرايند سازماندهي اخذ شده ونه آنچنانكه در تعريف گفته شده مشابه يكديگرند.2- در اين تعريف به يك بعد از ابعادساختار كه همان رسميت است پرداخته شده وفقط به مجموعه روابط اشاره شده است و ابعاد ديگر ساختار را در اين تعريف در درون اين بعد در نظر گرفته است. ريچارد دفت ساختار سازماني را در چارت سازماني منعكس مي دارد چرا كه چارت سازمان براي مجموعه كامل از فعاليت هاي اساسي و فرايند در يك سازمان بصورت ظاهري قابل رؤيت است. او سه مفهوم كليدي را در تعريف ساختار سازماني مشخص مي كند:الف – ساختارسازماني رادر روابط مكتوب رسمي را كه شامل تعدادي از سطوح سلسله مراتب وحيطه نظارت مديريت و سرپرستان است تعيين مي كند. ب- ساختارسازماني، گروهبندي افراد بايكديگر را داخل طبقات و گروهبندي طبقات را در كل سازمان مشخص مي كند.ج- ساختار سازماني طراحي سيستم ها را براي اطمينان از اثربخشي ارتباطات، هماهنگي و تلفيق تلاش ها در سراسر طبقات در بر مي گيرد.از نظررابينز(2006)ساختارسازماني هرچند كه يك حقيقت بوده و هر شخصي در سازمان تآثير مي گذارد اما بايد دانست كه كم وبيش مفهوم انتزاعي بودن باعث شده است كه تعاريف بعضا با همديگر متفاوت باشند . اما ساختار سازماني را اينگونه مي توان تصور نمود كه در برگيرنده طريقي است كه وظايف افراد سازمان بوسيله آن هماهنگ مي گردد. دريك تعريف عمومي از ساختار آن را كلیدي مي دانند كه: 1-تعيين كننده حوزه اساسي است. 2-تعيين كننده مآموريت اساسي است. 3-مجموعه راههايي است كه طي آن فعاليت هاي سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم وهماهنگي ايجاد مي شود .ساختار مورد بحث بوسيله نمودارهاي سازماني ، شرح مشاغل ، روش ها ، قوانين ومقررات نشان داده مي شود . ساختار سازماني به الگوهاي اختيار ،ارتباطات وجريان كار ارتباط مي يابد.بعلاوه ساختار سازماني مي تواند زمينه ارتباط بين خرده نظام هاي اجتماعي،رواني وفني رانيز فراهم آورد.از مجموعه تعاريف اين مطلب برداشت مي شود كه هرتعريف از ساختارسازماني بايد داراي ابعادی باشد كه اين مفهوم سازمان را به خوبي تشريح كند . درواقع تعريف ساختارسازماني بايد كالبدي را در نظر بگيرد كه: تعيين كننده حوزه هاي اساسي يك مؤسسه باشد. تعيين كننده مآ موريت هاي اساسي در هر حوزه باشد. تعيين كننده مآموريت هاي كلي در هر واحد اصلي باشد. تعيين كننده مديريت اساسی در هر حوزه باشد. ارائه دهنده تصويري از چگونگي تفكيك مديريت باشد. ارائه دهنده تصوير مراكز تصميم گيري باشد. ارائه دهنده تصويري از نظام ارتباطي باشد. ارائه دهنده تصويري از محدوده ها ومرزها، مسئوليت واختيار باشد. 9-زير بناي نمودار سازماني وساير خرده نظام هاي مديريت باشد. ساختارسازماني در واقع انتخاب افراد در نقاط مختلف ازیک نمودار سازمانی، در مقام های اجتماعی، پست ها و مقام هایی است که برروابط سازمانی افراد اثر دارد. از کاربردهای تعریف فوق، تقسیم کار است. در داخل سازمان به افراد مشاغل مختلفی واگذار می گردد. از موارد دیگر استفاده آن این است که سازمان دارای سلسله مراتب مسئولیت است)رابینز،2006).پست هايي كه بوسيله اين افراد كسب مي شود داراي دستورالعملها و قوانين هستند كه نوع رفتاراين پست ها رامشخص مي كند. در يكسري تعاريف ديگر به اهميت روابط متقابل افراد درساختار اشاره مي شود. زيرا ساختار نحوه كاركرد افراد را تعيين مي كند ولي نحوه كار افراد هم از طرفي مشخص كننده شكل ساختار يك سازمان است. ساختار در واقع يك وسيله يا ابزار بسيارپيچيده جهت كنترل است كه در فرايند روابط متقابل اعضاء شكل مي گيرد، بصورت دائم تجديد مي گردد و در عين حال آن روابط متقابل را مشخص مي كند. ساختار در يك زمان هم خالق است وهم مخلوق. ساختارروابط متقابل بين اعضاء رامشخص مي كند و موجب هماهنگي كامل و تمام عيار درسازمان نمي شود ولي مانع از بروز رفتارهاي غير عادي مي شود. ساختار سازماني سه نقش اصلي رابر عهده دارد: 1- مهمترین وظیفه ساختار اینست که بوسیله آن اهداف سازمان تحقق پیدا می کند.2- ساختار به خاطر این امر برنامه ریزی می شودکه قدرت افراد مختلف در یک سازمان را تعیین و رویه ها را مشخص می کند.منظور از ساختار این است که به افراد فهمانده شود که باید دستور العمل های یک سازمان را رعایت کنند.3-ساختار محدوده اعمال قدرت را مشخص می کند (میزان قدرتی که هر پست یا مقام سازمانی دارد را مشخص می کند)و تصمیمات باید در این حوزه قدرت اخذ گردد.ساختار جریان اطلاعاتی که منجر به تصمیم گیری می شود را مشخص می کند.از طرفی در یک ساختار سازمانی،کارها و فعالیت های سازمان به مرحله اجراء در می آید.در واقع ساختار صفحه عملیات سازمان است.ساختار یک سازمان تعیین می کند که کارها چگونه تقسیم بندی و گروهبندی و هماهنگ شود (فرهمند،1388 ). ساختار سازمانی ،تنظیم فعالیتها و تخصیص کارکنان به این فعالیتها به منظور تحقق اهداف سازمانی به صورت کار آمد است.در واقع ساختار سازمانی روشی است که از طریق آن قسمت های مختلف یک سازمان به صورت هماهنگ به هم وصل می شوند(نیاز آذری، 1389).ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد وساز و کارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگو های تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند،کدامند؟ در واقع ساختار را به عنوان یکی از اجزای هماهنگی سازمان که از عنصر پیچیدگی،رسمیت و تمرکز تشکیل شده،تعریف می کنیم(الوانی و دانایی فرد،1388).رابینز(2006)به اختصار ساختار سازمان را متشکل از عناصر سه گانه پیچیدگی،رسمیت و تمرکز می داند. - پیچیدگی عبارت است از میزان تفکیک،تمایز و گوناگونی موجود در سازمان .(میزان تقسیم کار،گروه بندی وظایف و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمانی)- رسمیت اشاره می کند به میزان پایبندی و اتکای سازمان به قواعد،مقررات و رویه ها برای هدایت رفتار کار کنان سازمان.- تمرکز دلالت دارد بر محل استقرار قدرت و اختیار تصمیم گیری در سازمان(الوانی و دانایی فرد،1385). ابعاد ساختار سازمانی: اجزاء سه گانه ای که برای ایجاد ساختار سازمانی به کار می گیریم،پیچیدگی ،رسمیت وتمرکز هستند. پیچیدگی: پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد،اشاره می کند.تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک افقی بین واحدها را نشان می دهد.تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی،به میزان پراکندگی واحدها و امکانات نیرو های انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد( الوانی و دانایی فرد ،1385). رسمیت: دومین جزء ساختار سازمانی رسمیت است. رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده‌اند،اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد،متصدی آن برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حد اقل آزادی عمل برخوردار می باشد.در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه فعالیتهای یکسانی را با روش معینی که همه بو رو کراسی های ماشینی بر آن تاکید دارند ، انجام دهند.در بورو کراسی ماشینی وظایف عملیاتی بسیار تکراری بوده،قوانین و مقررات بسیار رسمی است.تصمیم گیری ازسلسله مراتب تبعیت می کند ونوعی ساختار سازمانی دقیق همراه با تمایز بسیار واضح به کار برده می شود که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای می گردد.از اینرو وقتی رسمیت بالاست،شرح شغلهای مشخص،قوانین و مقررات زیاد و دستور العمل های روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند.وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد.در چنین موقعیتی،افراد در مشاغل خود در به کار گیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند.همچنین رسمیت نوعی معیار استاندارد کردن است.چون آزادی عمل فرد با رفتار کارکنان (نظرات و نگرشها)در کاری که باید انجام گیرد،کمتر دخالت داده می شود.این استاندارد کردن نه تنها موجب می شود شقوق رفتاری را که کارکنان از خود نشان می دهند،حذف گردد،بلکه ضرورت در نظر گرفتن شقوق رفتاری بوسیله آنان در مشاغلشان را از میان بر می دارد( الوانی و دانایی فرد1388). تمرکز: تمرکز به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکز شده،اشاره دارد.تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم یا کم تراکم نشانه عدم تمرکز است( الوانی و دانایی فرد1388). عناصر مشترک در سازمان ها: مینز برگ معتقد است که در هر سازمانی پنج بخش اصلی وجود دارد و به شرح زیر تعریف شده اند:1- بدنه اصلی سازمان :کارکنانی که در ارتباط باتولید محصولات و یا ارائه خدمات موسسه کارهای اصلی را انجام می دهند.2- بخش عالی سازمان:مدیران عالی سازمان،کسانی که مسئولیت کلی سازمان را به عهده دارند. 3- بخش میانی:مدیرانی که هسته عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند می دهند. 4-متخصصصین فنی(فن سالاران ):تحلیلگران ،کسانی که مسئولیت اجرای شکلهای خاص استاندارد سازی را در سازمان به عهده دارند.5- بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصدی می کنند، کسانی که خدمات پشتیبانی غیر مستقیم به سازمان ارائه می دهند. (الوانی و دانایی فرد،1388). انواع ساختارهای سازمانی: ساختار ساده در خصوص ساختار ساده گفته می شود که چنین ساختاری به وسیله ویژگیهایی که در آن نیست،نه ویژگیهایی که داراست، شناخته می شود.ساختار ساده دقیق طراحی نشده است .از پیچیدگی کمی برخوردار بوده ،رسمیت پایینی را داراست و اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکز می باشد .ساختار ساده مناسب حال سازمانهای تخت بوده که یک هسته عملیاتی ارگانیک داشته و تقریباًهمه افراد گزارش کار خودرا به یک مدیر عالی سازمان که قدرت تصمیم گیری در او متمرکز گردیده ، ارائه می دهد.بورو کراسی ماشینیاستاندارد سازی، مفهومی کلیدی است که همه بورو کراسی های ماشینی برآن تاکید دارند.در بورو کراسی ماشینی وظایف عملیاتی، بسیار تکراری بوده،قوانین و مقررات بسیار رسمی است،وظایف سازمانی در بخشهای وظیفه ای گروه بندی شده اندواختیار متمرکز می باشد.تصمیم گیری از سلسله مراتب تبعیت می کندو نوعی ساختار سازمانی دقیق همراه با تمایز بسیار واضع بین فعالیتهای صفی و ستادی حاکم است. بورو کراسی حرفه ای : در ربع آخر قرن حاضر ، شاهد شکل گیری نوع جدیدی از انواع طرح های ساختاری بوده ایم .چنین ساختاری بدین دلیل مطرح شده که به سازمانها این امکان را می دهد تا متخصصین آزموده را برای انجام فعالیتها در هسته عملیاتی بکار گیرند و در عین حال به کار آیی های لازم ناشی از استاندارد کردن فعالیت های خود نیز نائل شوند.این طرح ساختاری بروکراسی حرفه ای نامیده شده و ترکیبی از استاندارد سازی با پدیده عدم تمرکز است(فلاح آزاد،1383). در این ساختار قدرت در هسته عملیاتی متمرکز است زیرا مهارتهای مهم مورد نیاز سازمان در اختیار آنها بوده و همچنین در به کار گیری مهارتهای خود استقلال دارند .(این امر از طریق پدیده عدم تمرکز محقق می شود).تنها بخشی از بروکراسی حرفه ای که دارای قوانین و مقررات رسمی بوده ،ستاد پشتیبانی است ، اما فعالیتهای آن بر ارائه خدمات به هسته عملیاتی متمرکز است. ساختار بخشی در این ساختار قدرت در دست مدیریت میانی قرار دارد.دلیل این امر آن است که ساختار بخشی در واقع چیزی جزیک مجموعه از واحدهای مستقل که دارای ساختار بوروکراسی ماشینی هستند و فعالیتهای آنها به وسیله دفاتر مرکزی هدایت می شوند،نیست.چون بخشها مستقل هستند،این امر به مدیریت میانی اجازه می دهد که کنترل زیادی اعمال کند.با نگاهی دقیق به ساختار های بخشی نوعاً این واقغیت آشکار می شود که بخشها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بورو کراسی ماشینی برآنها حاکم است بخشها در گروههای وظیفه ای با تقسیم کار در سطح بالا،رسمیت زیاد،اختیار متمرکز در دست مدیران ،سازماندهی می شوند(صالحيان،1382). ادهو کراسی(ساخت ویژه کار- موقت ) این نوع ساختار دارای ویژگیهایی از قبیل تفکیک افقی زیاد،تفکیک عمودی کم، رسمیت کم، عدم تمرکز، حساسیت و انعطاف پذیری می باشد. تفکیک افقی به این علت در چنین ساختاری زیاد است که سازمانهای دارای این ساختار از کارکنانی بهره می گیرند که از تخصص و از تجربه بسیار بالایی برخوردارند. چون تفکیک عمودی با ایجاد سطوح متعدد مدیریتی مانع از انطباق پذیری سازمان با محیط می شود، لذا در این نوع ساختار تفکیک عمودی کم است.همچنین در این نوع ساختار نیاز چندانی به سرپرستی وجود ندارد زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادینه شده است.در این ساختار برای مسئله باید راه حلی ابتکاری ارائه شود.در نتیجه استاندارد سازی و رسمیت نامناسب است.تصمیم گیری در ساختار ادهو کراسی،به صورت عدم تمرکز اتخاذ می شود. این امر برای ایجاد سرعت و انعطاف پذیری ضروری است وچون از مدیریت ارشد نمی توان انتظار داشت که در اتخاذ تصمیمات، مهارت و تبحر لازم را داشته باشد،لذا ادهو کراسی برای تصمیم گیری بر گروه های غیر متمرکز حرفه ای اتکا دارد. ادهو کراسی در مقایسه با سایر ساختارها تفاوت زیادی با آن ها دارد. چون در ساختار ادهو کراسی استاندارد سازی و رسمیت کمی وجود دارد، لذا ساختار فنی در آن مورد تاکید نیست. چون مدیران میانی، کارکنان ستاد پشتیبانی و کارکنان عملیاتی همه نوعاً افراد حرفه ای بوده، تمایزات سنتی بین سرپرست و کارکنان وصف و ستاد به خوبی مشخص نیست. در ادهو کراسی، قدرت بدون توجه به پست فرد در دست افراد زبده و خبره است. ادهو کراسی از جهت مفهومی دسته هایی از گروه های کاری محسوب می شود.متخصصان در گروههای منعطف که از قوانین و رویه های استاندارد شده کمی برخوردارند،گروهبندی میشوند. هماهنگی بین اعضاء گروه از طریق جرح و تعدیل متقابل صورت می گیرد.به موازات تغییر شرایط، فعالیت هایی که انجام می دهند ،تغییر می کنند. غالباً بخش بندی واحدها برای مشخص کردن وظایف انجام می گیرد.اما اعضا این واحدها به صورت گروه های کوچک کاری در آمده و برای انجام وظایفشان واحدهای وظیفه ای را در نظر نمی گیرند (شعباني،1382). تحقیقات پیشین : استپ (1999) در پژوهشی تحت عنوان « ارتباط سبک رهبری و ادراک توانمندسازی دبیران » در 20 مدرسه پنسیلوانیا از طریق زمینه یابی به این نتیجه رسید که میزان توانمندسازی دبیران به دور از عوامل جنسیت، سن، سطح تحصیلات ، تجربه و تحت تأثیر رهبری که تغییرات را درک کند هدایت می شود. به این صورت که اختیار و مسئولیت به دبیران داده می شود تا پیشرفت کارکنانشان را فراهم سازند در نتیجه رضایت و کارآیی دبیرانشان را موجب خواهد شد. چیاهو (2003) در پژوهشی به بررسی « ارتباط بین توانمندسازی و رفتار کارکنان در صنعت » پرداخت. حجم نمونه 486 نفر انتخاب شدند که از این تعداد 313 نفر به پرسشنامه پاسخ دادند در این پژوهش از اعتبار سازه به وسیله تجزیه و تحلیل فاکتورهای تست برای روایی و از آلفای کرونباخ برای پایایی آن استفاده شد . نتایج پژوهش نشان می دهد که توانمندسازی تأثیر مهمی بر روی تعهد سازمانی می گذارد و همچنین بر روی رضایت شغلی نیز تأثیرگذار است به این صورت که هرچه ادراک توانمندسازی کارکنان بیشتر بود رضایت شغلی و تعهدسازمانی کارکنان نیز بیشتر است. در پژوهشی که توسط کارلالبرخت در سال (2003) درباره ارتباط خلاقیت، توانمندی و مدیریت دانش انجام شده، حاصل این بررسی ارائه مدلی برای خلاقیت و توانمندی و مدیریت دانش بود. با ترکیب خلاقیت جمعی مورد بحث البرخت، مدیران و رهبران هوشمند و متفکرو مدیران اجرایی قادرند قدرت ذهنی افراد جهت دستیابی سازمان به مأموریتهایش را به حرکت درآورند. این مسأله حاصل چالشی خلاقیت، توانمندی و مدیریت دانش است. ماتورانا و والرا (2004) در مقاله تحت عنوان مدیریت دانش و خلاقیت مطالبی را به این شرح ارائه میدهند: دانش یک دارایی است و خلاقیت یک ویژگی و هر دو عمل از هم جداشدنی نیستند. دانش و خلاقیت اگر به طور مناسبی بکار گرفته شوند، میتوانند ارزشهای بیشماری را خلق کنند. دانش، خلاقیت و توانمندسازی را از طریق تمرین میتوان بهبود بخشید و با عدم انجام تمرینات از بین خواهد رفت(به نقل از کهنسال،1389). عرضه(2005) بیان می دارد که با افزایش ابعاد مدیریت دانش (خلق و تسهیم دانش) میزان خلق دانش نیز افزایش می یابد. برنامه های انگیزشی شامل پاداش های درونی، بیرونی و اجتماعی است که باید ایجاد و توسعه داده شوند.این برنامه ها و پاداش ها موجب افزایش خلق دانش،تسهیم،انتقال و به کار گیری دانش می‌شوند. کارکنان هم باید این موقعیت را آموزش ببینند که پاداش فقط برای تسهیم دانش نمی باشند. کارکنان نه تنها باید دانش خود را پس از تسهیم حفظ کنند بلکه همچنین باید یک درون داد مرتبط با دانش تسهیم شده را از گروه با طرف های دیگر دریافت کنند. (به نقل از یوسفی،1389). محمدی (1380) در پژوهشی تحت عنوان « ارزیابی راههای توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند » به توصیف و تحلیل توانمندسازی که به عنوان شیوه مناسب انگیزش در عصر حاضر شناخته شده است ، پرداخته است . بدین ترتیب که ضمن تشریح رویکردها ، ابعاد و عوامل مؤثر ، راههای مختلف توانمندسازی را بررسی می نماید. این پژوهش غنی سازی شغلی ، تفویض اختیار ، پاداش مبتنی بر عملکرد، مدیریت مشارکتی، سیستم پیشنهادها، تشکیل تیم های کاری و مشارکت در هدفگذاری را بعنوان راههای اصلی توانمندسازی مورد توجه قرار می دهد. در این پژوهش نیز نقش رهبری سازمان در اجرای مدل و ایجاد یک سازمان یادگیرنده شامل اعتقاد به نقش رهبری سازمانی، آموزش کارکنان و تغییر باورهای آنها، توانمندسازی کارکنان ، توسعه دانش، ایده پروری و ایجاد خلاقیت و نوآوری، به اشتراک گذاری دانش و ارزیابی بیان گردیده است. کرامتی(1386)در مقاله خود به بررسی رابطه بین ساختار سازمانی با یاد گیری مشارکتی پرداخته است و به این نتیجه دست یافته که:سازمان های امروز بیش از هر سازمان دیگری به خود آگاهی،خود ارزیابی،خود آموزی، دگر آموزی،مشتری محوری(تکریم ارباب رجوع)ریسک پذیری،تحول و نو آوری نیازمندند. از سوی دیگر تقویت روابط عاطفی و مسئولیت پذیری،افزایش تعامل رودر رو،بهبود مهارت های بین فردی و توسعه خود کنترلی در بین کارکنان،ضرورت تدوین برنامه های آموزشی با نگاهی استراتژیک را مورد تأکید قرار می دهد.نقش مدیر در فرآیند ساماندهی گروههای مشارکتی،آماده کردن کارکنان برای مشارکت است. توافق در بین اعضای گروه و همچنین ناهمگونی اعضای گروه اثر بخش رویکرد مشارکتی را افزایش می‌دهد. یادگیری افراد در خود سازمان صورت می گیرد و تغییر دیدگاه افراد در قالب تغییرات رسمی و غیر رسمی عملکرد سازمان منعکس می شود. هنگامی که سازمان از یادگیری مشارکتی استفاده می کند در واقع یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل می کند و مدام آن را انتقال می دهد. و به وجود آورنده دیدگاههای جدید است. این سازمان به آموزش کارکنان اهمیت می دهد، به کارکنان یاد آور می شود که همواره علاقه مند فراگیری باشند،گروههای کاری را تشکیل می دهد.با کارکنان ارتباط همه جانبه ای برقرار می کند و اطلاعات لازم را به موقع در اختیارشان قرار می دهد.باز خوردهای مثبت را به همه کارکنان به طور مستمر ارائه می دهد و از طریق کار گروهی مشارکتی محیطی امن را برای تبادل اطلاعات بین کارکنان فراهم می آورد. بیک زاده مرزبانی و سوری (1386) درپژوهشی تحت عنوان « رهبری سازمانی و توانمندسازی منابع انسانی در مدل را هبردی مدیریت دانش » بیان کردند که برای ایجاد سازمان های یادگیرنده مدلی ارائه شد که اساس آن توانمندسازی و توسعه منابع انسانی از طریق فرایند مدیریت دانش است، و با گام های تعیین هدف های دانش ، تحصیل دانش، ارزیابی و سازمان دهی ، به اشتراک گذاری دانش و در نهایت توانمندسازی و توسعه پایدار نیروی انسانی به ایجاد سازمان های یادگیرنده می پردازد. سید عامری (1387) در تحقیقی که تحت عنوان بررسی عوامل سازمانی( ساختار سازمانی و تکنولوژی) بر مدیریت دانش انجام دادو نتایج نشان داد که بین عوامل سازمانی( ساختار سازمانی و تکنولوژی) با مدیریت دانش رابطه وجود دارد. رابطه بین‌ رسمیت با خلق و انتقال دانش(486/0-،547/0-) تمرکز با خلق و انتقال دانش(385/0-و 411/0-)و پیچیدگی با خلق و انتقال دانش(473/0-و 619/0-) منفی و به صورت معکوس‌ می‌باشد. نفری(1389) در پژوهشی تحت عنوان بررسي ميزان تأثير ساختارسازماني (ابعاد ساختاري) بر توانمندسازي كاركنان، بررسی موردي ( معاونت هزينه وزارت امور اقتصادي و دارايي) انجام داد و نتایج نشان داد که ميانگين توانمندي روانشناختي بيانگر توانمندي نسبتاً بالا است. همچنين ضريب همبستگي نشان داد كه بين ساختار سازماني (ابعاد ساختاري) و توانمندسازي كاركنان در معاونت هزينه وزارت امور اقتصادي و دارايي، رابطه معني داري وجود دارد. رحمان سرشت (1390) در پژوهشی تحت عنوان رابطه ساختار سازمانی و مدیریت دانش (مطالعه‌ای در معاونت تولید قطعات پرسی شرکت ایران خودرو) اين گونه بيان مي كند: امروزه دانش،‏ به منزله منبعی ارزشمند و استراتژیک و نیز یک دارایی مطرح است و ارایه محصولات و خدمات با کیفیت مناسب و اقتصادی،‏ بدون مدیریت و استفاده صحیح از این منبع ارزشمند،‏ امری سخت و بعضا ناممکن است. از سوی دیگر،‏ پرداختن به مدیریت دانش بدون ساختار مناسب و حمایتی امکان‌پذیر نیست. سازمان‌ها باید ساختار‌هایی را بپذیرند که به آن‌ها اجازه دهد تا حد امکان دانش بیش‌تری را خلق و انتقال دهند. ساختار سازمانی بر جریان اطلاعات و هم‌چنین بر محیط و ماهیت تعاملات انسانی تأثیر می‌گذارد و منجر به ایجاد مزیت رقابتی در اقتصاد دانایی می‌گردد.برای رسیدن به این نوع ساختار،‏ ارتباط متغیرهای رسمیت،‏ پیچیدگی،‏ تمرکز و مدیریت دانش با استفاده از پرسش‌نامه‌هایی که روایی و پایایی آن‌ها به اثبات می‌رسد،‏ در "معاونت تولید قطعات پرسی شرکت ایران خودرو" مورد بررسی قرار گرفت.نتایج آزمون همبستگی اسپیرمن حاکی از آن است که بین ساختار سازمانی و ابعاد آن با مدیریت دانش در واحد فوق ارتباط معنا‌داری وجود دارد. سرانجام برای بررسی اثر همزمان متغیرهای ساختار سازمانی و مدیریت دانش و نیز اولویت‌بندی آن‌ها از رگرسیون چندگانه استفاده می‌شود. ذبیحی و همکاران (1392) درپژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و توانمند سازی در بین کارکنان علوم پزشکی شیراز انجام داد نتایج نشان داد که بین ساختار سازمانی و توانمند سازی رابطه معنادار وجود دارد . تا قبل از دهه 1980 تحقیقات صورت گرفته در زمینه ساختار سازمانی به بررسی عواملی که تعیین کننده ساختار می باشند پرداخته است و در بیشتر تحقیقات ساختار سازمانی به عنوان متغیر وابسته ای در نظر گرفته است که عوامل چندی بر آن اثر می گذارد. (اسمی،1385). جمع بندی: در این فصل به تعاریف مختلفی از متغیرهای ساختار سازمانی، مدیریت دانش و توانمند سازی پرداختیم، سپس به بیان نظریه های مختلفی در باره هر یک از آنها پرداختیم تا بتوانیم ابزار مناسبی را برای سنجش فرضیات انتخاب کنیم. از آنچه ذکر گردید معلوم شد که مدیریت دانش در مجموع عبارت است از هر فرآیند و فعالیت خلق کردن،کسب کردن،جمع آوری،تسهیم و کار بر دانش برای ارتقای عملکرد و یادگیری در سازمان. بر آن شدیم تا به بررسی رابطه ساختار سازمانی و مدیریت دانش با توانمند سازی بپردازيم . مدیریت دانش عبارت است از ترکیبی سیال از تجارب، ارزش ها، اطلاعات زمینه ای و دانش تخصصی که به صورت منسجم و یکپارچه، چهار چوبی را برای ارزیابی و کسب تجارب و اطلاعات جدیدفراهم می کند. در این تحقیق محقق پرسش نامه مدیریت دانش جوزف حداد (2006) با 4 مولفه خلق دانش، ثبت دانش، استقرار دانش و تسهیم دانش و پرسش نامه ساختار سازمانی رابینز و ایوانزویچ (2008) با مولفه های رسمیت،پیچیدگی،تمرکز و پرسش نامه توانمند سازی شورت و راینهارت را به عنوان مدلی نمونه و کامل استفاده کرده است. لذا با توجه به بررسی پیشینه و مبانی نظری می توان بیان داشت که کمتر تحقیقی به بررسی همزمان این سه متغیر پرداخته است. بنابراین محقق بر ان شد تا به بررسی رابطه بین توانمندسازی ازطریق ساختار سازمانی ومدیریت دانش بپردازدتا نتایج ان را در اختیار متخصصان و پژوهشگران در حوزه تعلیم و تربیت و منابع انسانی قرارگیرد. منابع و مآخذ منابع فارسي ابطحی، سیدحسین و عابسی، سعید .(1386).توانمندسازی کارکنان ، کرج : مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. استیفن، رابینز، (1386). رفتار سازمانی. ترجمه دکتر علی پارسیان و دکتر میر محمد اعرابی ، جلد اول و دوم وسوم، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی. اسکندری ، مجتبی .(1371). طراحی و تبیین الگوی توانمندسازی مدیران "بررسی موردی مدیران کاروانهای حج جمهوری اسلامی ایران" ، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی دانشگاه تهران. اسمي،ك،(1385).بررسي تحليل رابطه نوع ساختارو خلاقيت سازماني مدارس متوسطه شهر شيراز پایان‌نامه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد امیدواری ، اعظم و ساجدی ، فضل الله . (1386) . کارکنان توانمند و سازمان های امروز ، ماهنامه تدبیر. سال هجدهم ، شماره 186. آقایار، سیروس.(1382). توانمندسازی روشی نوین درمحیط رقابتی، ماهنامه تدبیر. شماره 135، تهران: گروه مدیریت. آقایی،خسرو . (1389). بررسی رابطه بین شیوه های تصمیم گیری مدیران با مشارکت و خلاقیت معلمان در مدارس متوسطه شهرسمیرم ، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت. بابایی ، علی اکبر و خلیلی عراقی ، مریم و یقین لو ، مهرانگیز . (1381) . تواناسازی کارکنان ، سرمایه‌گذاری بی جایگزین، ماهنامه تدبیر. شماره 129. بیک زاده مرزبانی، ناصر و سوری، حسن. (1386) . رهبری سازمانی و توانمندسازی منابع انسانی در مدل راهبردی مدیریت دانش ، تهران : چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت. پاک طینت، اقبال و فتحی زاده، علیرضا. (1387). توانمندسازی کارکنان، فصلنامه مدیریت. سال پنجم، شماره 11. تسکری، محمود. (1387). برنامه های توانمندسازی رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی، فصلنامه نظارت و بازرسی. سال دوم، شماره 4. تهرانی ,غلامرضا(1387). سنجش اثربخشي مديريت دانش در توانمند سازي و توسعه پايدار منابع انساني ( مطالعه موردي شركت ايساكو ) چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني جمشیدیان، عبدالرسول و همکاران. ( 1386) . مفاهیم و راهبردهای توانمندسازی کارکنان ، ماهنامه تدبیر. سال هجدهم، شماره 18 . رابينز،استيفن پي،(1388).تئوری سازمان(ساختار ،طراحي و كاربردها)،سيد مهدي الواني و حسن دانايي فرد،تهران،صفار،چاپ پانزدهم رحمان سرشت ،ح ، (1380). تئوری سازمان ومدیریت ازنوین گرایی تاپسا نوین گرایی،جلد اول و دوم، تهران. رضائيان،ع،(1382).مباني سازمان و مديريت،تهران،سازمان مطالعه تدوين كتب علوم انساني دانشگاه ها چاپ يازدهم سودمند، روزبه و نصرزاده گروی ، مهدی . (1386) . اجرای اثربخش مدیریت عملکرد از دیدگاه توجه به توانمندسازی کارکنان در سازمانها، تهران: سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. شاهقليان، كيوان.(1389). بررسي نقش مولفه هاي موثر مديريت دانش در اموزش1386، برگرفته شده از سايت sid در تاريخ 9/8/1389 شعباني،ح،(1382).روش تدريس پيشرفته آموزش مهارتها و راهبردهاي تفكر،تهران:انتشارات سمت،چاپ اول شفيع زاده، مريم. (1389). بررسي رابطه هوش سازماني و مديريت بحران در شركت بيمه ايران همايش ملي هوش سازماني، 29و 30 اذرماه 1389. صالحيان، ع(1380) ،ساختار سازماني_توسعه اقتصادي، مجله مديريت،شماره79-80،سال82 صلواتي،عادل.(1389).مدل كاربست مديريت دانش در سازمان هاي دولتي ايران.دومين كنفرانس ملي مديريت دانش ، مركز همايش هاي بين المللي رازي تهران . طالبیان ، احمدرضا و وفایی ، فاطمه . (1388) . الگوی جامع توانمندسازی منابع انسانی ، ماهنامه تدبیر. سال بیستم ، شماره 203 . عابدی جعفری، حامد وهمکاران.(1389). سنجش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمانها از طریق یک مدل بلوغ توسع یافته مدیریت دانش ، فصلنامه علوم مدیریت ایران. شماره 14 عباسي، زهره.(1389).مروري بر مدل هاي پياده سازي مديريت دانش در سازمان ها ، اولين كنفرانس ملي مديريت دانش ، مركز همايش ها يبين المللي رازي . عبداللهی ، بیژن و نوه ابراهیم ، عبدالرحیم.(1386). توانمندسازی کارکنان : کلید طلایی مدیریت منابع انسانی ، تهران : نشر ویرایش . عدلي، فريبا.(1389).سختي انتقال دانش از صاحبان دانش ، دومين كنفرانس ملي مديريت دانش ، مركز همايش هاي بين المللي رازي تهران . عزیزی، علي.(1386).هوش سازمانی و رابطه ان با توسعه مدیریت دانش سازمانی در سازمان جهاد کشاورزی استان فارس، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی دانشگاه پیام نور شیراز. عزيزي، ناديا.(1389).فراموشي سازماني رويكردي نوين در مديريت دانش ، فصلنامه علمي پژوهشي. پژوهشگاه علوم و فناوري اطلاعات ايران . عقلمند ، سیامک و اکبری ، فیض الله . (1384) . توانمندسازی یک استراتژی مدیریتی برای نیل به توسعه پایدار، تهران: سومین کنفرانس بین المللی مدیریت. عين ابادي،درويش.(1389) بكار گيري هوش سازماني در زنجيره تامين ، همايش ملي هوش سازماني ، 29و 30 اذرماه 1389. فلاح آزاد، ش(1383) ،پاراديم كارآفريني و فرهنگ كارآفرينانه در عصر فنآوري و اطلاعات(ICT) ،مجله كارآفرين، ارديبهشت وخرداد ماه 83 محمدی ، محمد . (1380) . ارزیابی راههای توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند ، پایان نامه چاپ نشده مقطع کارشناسی ارشدرشته مدیریت دولتی دانشگاه تربیت مدرس تهران . محمدی ، محمد . (1380) . توانمندسازی نیروی انسانی ، فصلنامه مطالعات مدیریت. شماره 31 و 32. ناظم، فتاح.(1389). مديريت دانش در مناطق مختلف دانشگاه ازاد اسلامي،فصلنامه انديشه هاي تازه در علوم تربيتي، سال پنجم ، شماره دوم. نياز اذري، كيومرث وهمكاران .(1386). عوامل موثر بر استقرار مديريت دانش در دانشگاههاي ازاد استان مازندران، دانش و پژوهش در علوم تربيتي، شماره 14، صفحه 69-61. نيازآذري،ك،(1389).نظريه هاي سازمان و مديريت در هزاره سوم،چاپ اول وتن ، دیوید . ای و کمرون ، کیم . اس . (1986) . تواناسازی و تفویض اختیار ، بدرالدین ، اورعی یزدانی. ( 1381)، کرج : مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. هاشمي ، حامد.(1389). بررسي تاثير هوش سازماني بر مديريت دانش در سازمان هاي دانش محور، همايش ملي هوش سازماني .29و 30 اذرماه 1389 میر شاهی ،افسانه (1391) رابطه ساختار سازماني و مديريت دانش با يادگيري مشاركتي در بين اساتيد دانشگاه آزاد اسلامي واحد سيرجان پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت اموزش دانشگاه ازاد مرودشت. سید عامر، میر حسین. (1387) بررسی عوامل سازمانی( ساختار سازمانی و تکنولوژی) بر مدیریت دانش فصلنامه علوم انساني داراي رتبه علمي - پژوهشي (علوم انساني) سال پنجم، شماره 3 نفری ،ندا (1389) بررسي ميزان تأثير ساختارسازماني (ابعاد ساختاري) برتوانمندسازي فصلنامه مدیریت توسعه دوره 23 ذبیحی ،محمد رضا وهمکاران (1392) رابطه بین ساختار سازمانی و توانمند سازی فصلنامه مديريت پرستاري سال دوم، دوره دوم، شماره اول، کهن سال ،هاجر(1389) بررسی پایایی و روایی هوش سازمانی و. رابطه ی آن با تعهد سازمانی کارکنان شرکت مخابرات شیراز.پایان نامه چاپ نشده کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسلامی مرودشت. منابع انگلیسی Chia ,u .(2003).The relatation ship between empowerment and employess attitude Estep ,T.(1999).A study of The Relationships Between Transformation Leadrships and specified Demographic Factors As Enables of Teacher Empowerment In Rural Pensylvania school Districts in Appalachia in Termedia unit 8.www.findarticle.com . Harley ,B. (1995) .The myth of empowerment :Work organization Hierachy & Employee Autonomy in Contem Poravy Australian Work Places , The University of Melbourne , Australia . karl, A., ( 2002), organizational Intelligence Profile available, www. Albrecht karl . com. karl, A., ( 2003) ,. the power of minds at work: organizational in action , New Yorc, Amazon . Sung-Choon- Kang.(2005). "Intellectual Capital Architectures and Bilatoral Learning:A Framework for Human Resour Manangment", Center for Advanced Human Resource Studies Cornell university of New York. Whetten , D . & Camerron , K.S.(1998). Developing management skills. Newyoourk:Addison-Wesley,Wheelan.