صفحه محصول - چارچوب نظری و پیشینه پژوهش تفکر استراتژیک

چارچوب نظری و پیشینه پژوهش تفکر استراتژیک (docx) 33 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 33 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

-3086101652270 -253365-455295 دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات خوزستان پایان نامه برای اخذ درجه کارشناسی ارشد M.A رشته: مدیریت آموزشی عنوان: بررسی استراتژی بلوغ سازمانی به منظور ارائه استراتژی مناسب برای اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی (ره) استادراهنما: دکتر محمد حسین پور نگارنده: آرزو افشار سال تحصیلی 1393-1394 فهرست مطالب فصل دوم : مبانی نظری و پیشینه پژوهش ۲-4 -تفکر استراتژیک ۲-5-تحول رويكردهاي راهبرد ۲-6 -تفکر استراتژیک و ابعاد آن ۲-7 -الگوهای مدیریت استراتژیک در بخش عمومی ۲-8 -کاربست مدیریت استراتژیک در سازمان‌های دولتی ۲-9- رشد یافتگی ورشد نیافتگی آرگریس ۲-۱6 -پیشینه تحقیق ۲-۱6-۱- تحقیقات انجام شده خارجی ۲-۱6-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی منابع و ماخذ منابع فارسی منابع غیر فارسی چکیده: به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد می‌کنند. بلوغ سازمانی بسان خط‌کشی است که اقدامات و فرآیند‌های سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته‌بندی می‌کند. مدل‌‌های مختلفی برای نمایش بلوغ سازمان‌ها ارائه شده‌اند. در حالی که در سازمانهای نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاشهای قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجود آورده اند، بلوغ سازمانی به اندازه‌ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازه‌گیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه‌بندی کرده و پیوسته بهبود می‌دهد، اشاره دارد. در این تحقیق به بررسی مدل های مختلف بلوغ سازمانی و شناسایی مدل مناسب جهت پیاده سازی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی پرداخته شده است. جامعه آماری تحقیق ۱۱۰ نفر از پرسنل اداره مزبور می باشند. پرسش نامه تحقیق در بین 83 نفر از کارشناسان و مدیران اداره به عنوان نمونه آماری، توزیع و با روش های آماری تی تک نمونه ای و آزمون فریدمن داده های تحقیق تحلیل شدند. نتایج تحقیق نشان داد که از میان مدل های بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، منابع انسانی، مسئولیت های اجتماعی، رضایت ذی نفعان، قابلیت های رهبری و مدیریت، بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی و مدیریت دانش در نهایت مدل بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی بهترین مدل برای پیاده سازی و بکارگیری در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است. واژه های کلیدی: بلوغ سازمانی، مدل بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، مدل بلوغ منابع انسانی، مدل بلوغ مسئولیت های اجتماعی، مدل بلوغ رضایت ذی نفعان، مدل بلوغ قابليت های رهبری و مدیریت، مدل بلوغ بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی، مدل بلوغ مدیریت دانش فصل دوم مبانی نظری و پیشینه پژوهش تفکر استراتژیک در تكامل رويكردهاي مرتبط با راهبرد ميبينيم كه مفهوم تفكر استراتژیک جايگاه مهمي يافته و نوع نگاه و رويكرد ما در چارچوب تفكر استراتژیک است كه نشان دهنده افق حركت و نحوه حركت ماست. در چنين رويكردي، لزوم وجود تفكر استراتژیک براي مواجهه با محيط متغير و پيچيده بسيار مهمتر از وجود برنامههاي مدرن و گام به گام براي رسيدن به اهداف در قالب برنامهريزي استراتژیک ميباشد. اين تفكر استراتژیک به نوعي توصيف كننده فضاي حركتي سازمان است و برنامههاي استراتژیک را در بر ميگيرد و آنها را هدايت ميكند. در فضاي تفكر استراتژیک ابزارها و رويكردها متفاوت شده و لازم است به رويكردهايي پرداخته شود كه خصوصيات مورد نظر در تفكر استراتژیک مانند خلاقانه بودن، كل نگر بودن، جمعي بودن، چند بعدي بودن و ... را به همراه داشته باشند. از اين رو، رويكردهايي مانندآينده نگاري كه مبتني بر اين خصوصيات شكل گرفتهاند، ميتوانند بسيار مورد توجه بوده و كارايي داشته باشند(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷). ۲-5-تحول رويكردهاي راهبرد همان طور كه گفته شد، تحولات مداوم و پيچيدگي بسيار زياد محيط در شرايط كنوني، فضاي تصميمگيريهاي استراتژیک سازمان را دچار تحول نموده است. برخي از اين تحولات و پيچيدگيها در شكل ۲-۸ نشان داده شده است. 4503420120650افزايش اهميت دانش و محتواي پنهان آن00افزايش اهميت دانش و محتواي پنهان آن2438400120650ذينفعان و بازيگران مختلف و لزوم تفكر سيستمي00ذينفعان و بازيگران مختلف و لزوم تفكر سيستمي32766095250عقلانيت محدود در تصميمگيريهاي فردي00عقلانيت محدود در تصميمگيريهاي فردي46062901066165افزايش رقابت و تحولات سريع اقتصادي و تكنولوژيك00افزايش رقابت و تحولات سريع اقتصادي و تكنولوژيك3765551022985تغيير در رويكردهاي مديريتي و توجه به مديريت توزيع شده00تغيير در رويكردهاي مديريتي و توجه به مديريت توزيع شده46062901958975فرايند دموكراسي و تصميمگيريهاي جمعي00فرايند دموكراسي و تصميمگيريهاي جمعي22688551925320پيوند نزديك همه ابعاد اجتماعي، اقتصادي، سياسي، ارزشي و تكنولوژيك00پيوند نزديك همه ابعاد اجتماعي، اقتصادي، سياسي، ارزشي و تكنولوژيك3765551925320اهميت يادگيري جمعي، اجماع و تعهد00اهميت يادگيري جمعي، اجماع و تعهد2113280808990تغييرات اساسي در فضاي تصميمگيريهاي استراتژیک00تغييرات اساسي در فضاي تصميمگيريهاي استراتژیک31229295937250031229291710055003941445344805004123055126301500394144515392400017227551582420001722755126301400178562026733500 شكل (۲-۸): تغييرات اساسي در فضاي تصميمگيريهاي استراتژیک اين فضاي پيچيده و متحول باعث شده است كه مجموعهاي از محركها به وجود آيند كه اين محركها تبيين كننده دلايل و لزوم توجه به رويكردهاي جديدي در ترسيم آينده سازمان هستند. بخشي از اين محركها در واقع نشأت گرفته از محيط كلان كسب و كار بوده و بازتابي از واقعيتهاي كلاني در ابعاد اقتصادي، سياسي و اجتماعي هستند(آنديو،2005). مانند: ظهور و گسترش اقتصاد دانش محور افزايش رقابت در بازارهاي جهاني تعامل گسترده بين بخشهاي سياسي، اجتماعي، اقتصادي، ارزشي و تكنولوژيك اهميت توسعه پايدار و همه جانبه افزايش تأثير روابط و تعاملات در سطح كلان توجه گسترده به برنامهريزيهاي بلندمدت و چشم انداز سازي در سطح كلان گسترش دموكراسي و فرايندهاي تصميمگيري جمعي در سطح ملي و بين المللي بخش ديگري از اين محركها مربوط به محيط خرد كسب و كار و ابعاد مرتبط با سيستمهاي مديريتي و تصميمگيري هستند. رويكردهاي تكاملي مبتني بر عقلانيت محدود و وابستگي به مسير افزايش توجه به رويكردهاي سيستمي و اهميت بهينه كردن سيستمها و زنجيرههاي تعاملي افزايش اهميت ذينفعان در تصميمگيريها روابط پيچيده و چندگانه ميان ذينفعان و بازيگران تغيير در رويكردهاي مديريتي و تصميمگيري و توجه به روابط از پايين به بالا توجه به فرايندگرايي در كنار نتايج مديريت توزيع شده اهميت يادگيري جمعي و تعاملي در فرايند تصميمگيري اهميت دستيابي به همكاري، اجماع و تعهد ميان ذينفعان تغيير در نقش سياستگذاران و تبديل شدن آنها به تسهيل كنندگان فرايند سياستگذاري از اين رو، ما يك تغيير ديدگاه از رويكرهاي عقلايي به سمت رويكردهاي تكاملي در برنامهريزي مشاهده مي کنیم. در رويكرد عقلايي، وجود نقطه تعادل براي يك سيستم، يك پيش فرض اساسي بود. همچنين پايداري يك سيستم و رسيدن به پايداري به عنوان حالات مطلوب سيستم در نظر گرفته ميشدند. در اين رويكرد سعي ميشود تا تغييرات حداقل شوند و فرض ميشود هنگامي كه سيستم به نقطه تعادل خود ميرسد تغييرات حداقل ميشوند. به اين ترتيب، تغيير، امري پذيرفته شده نيست و به آن به صورت وضعيتي نامطلوب نگريسته ميشود. تغيير تنها زماني اتفاق ميافتد كه سيستم در نقطه تعادل خود نيست. اما در رويكرد تكاملي وجود عدم اطمينان به عنوان يك هنجار و به عنوان امري طبيعي شناخته ميشود. پذيرش عدم اطمينانها و تغييرات مداوم در يك سيستم، مفهوم برنامهريزي استراتژیک سنتي را به چالش ميكشاند. اين تحول از رويكردهاي عقلايي به سمت رويكردهاي تكاملي را ميتوان در علوم اقتصادي و مديريتي به وضوح مشاهده نمود(فورن،2001). بر اين اساس، پريكلش ادعا ميكند: « نيازي نيست تا آينده را بشناسيم، كافي است براي آينده آماده شويم»(مسكي و مسكران،2004). به عبارتي ديگر، وي آمادگي براي مواجهه با آينده يا آيندههاي متفاوت را بر شناخت كامل و دقيق آينده ارجحيت ميدهد. به نظر وي اينكه ما آينده را دقيق و با قطعيت كامل بشناسيم و آن را پيشگويي كنيم، نه امكانپذير و نه حائز اهميت است، آنچه مهم است اين است كه براي آينده يا آيندههاي مختلف آماده ومهيا باشيم؛ حتي اگر آينده قطعي را كامل و جامع نشناسيم و تمامي ويژگيهايش را كشف نكرده باشيم. از سويي ديگر ميتوان يكي از اين آيندهها را آينده مطلوب خود بدانيم و خود را براي تحقق آن آينده مطلوب مهيا كنيم. به اين ترتيب است كه برنامهريزي استراتژیک جايگاه قبلي خود را از دست ميدهد و مفهوم تفكر استراتژیک در فضا راهبرد اهمیت بیشتری مییابد. در برنامهریزی استراتژیک سعی میشود که در یک فرایند رسمی و مشخص، مجموعهای از گزینهها برای حرکت سازمان در افق معمولاً کوتاه مدت بیان شوند و از این رو یک رویکرد تجویزی، ساختاریافته و مبتنی بر این پیش فرض است که محیط نه چندان پویا و پیچیده است. اما تفکر استراتژیک در مورد ساختن آینده است. از این بابت از خلاقیت و ابتکار برای چارچوببندی و تدوین یک منظر یکپارچه یا چشم انداز یکپارچه در مورد آن چه سرلوحه یک سازمان است، استفاده میشود(برك و ورس،2004). تفکر استراتژیک معمولاً مبتکرانه، تجربی و ساختارشکن است و سعی دارد تا از آن چه تفکر منطقی و عقلایی به ما اطلاعات میدهد، فراتر برود(گودت،2004). این نوع از تفکر در شرایط محیطی متغیر و پویا و همراه با پیچیدگی سعی میکند که تصویری از فضای استراتژیک سازمان ارائه کرده و در چارچوب این فضا، تصمیمات و فعالیتهای استراتژیک سازمان را هدایت کند. میتنزبرگ با بررسی رویکردهای موجود راهبرد به 10 مکتب اصلی در راهبرد اشاره میکند که با بررسی سیر تحول آنها میتوان تغییر از رویکردهای تجویزی به سمت رویکردهای توصیفی را مشاهده نمود که در جدول (۲-۱) به آنها اشاره شده است (میتنزبرگ، 1384). جدول( ۲-۱): مکاتب 10 گانه راهبرد از دیدگاه میتنزبرگ رديفعنوان مكتبمفهوم راهبردنوع مكتب1مكتب طراحي (Design School)فرايندي مفهوميتجويزي2مكتب برنامهريزي (Planning School)فرايندي رسميتجويزي3مكتب جايگاهيابي (Positioning School)فرايندي تحليليتجويزي4مكتب كارآفريني (Entrepreneurial School)فرايندي آرمانيتوصيفي5مكتب شناختي (Cognitive School)فرايندي ذهنيتوصيفي6مكتب يادگيري (Learning School)فرايندي غير منتظرهتوصيفي7مكتب قدرت (Power School)فرايندي مبتني بر مذاكرهتوصيفي8مكتب فرهنگي (Cultural School)فرايندي جمعيتوصيفي9مكتب محيطي (Environmental School)فرايندي واكنشيتوصيفي10مكتب تركيببندي (Configuration School)فرايندي مبتني بر دگرديسيتوصيفي در بررسی این مکاتب و سیر تحول آنها میتوان به برخی نکات کلیدی که تبیین کننده ابعاد تفکر استراتژیک هستند، دست یافت. همان طور که در جدول (۲-۱) دیده میشود، توسعه رویکردهای توصیفی، مبتنی برفعالیتهای جمعی و مذاکرهای و تأکید بر جنبههای ذهنی، آرمان گرا و شناختی در مکاتب راهبرد کاملاً به چشم میخورد. این مفاهیم تبیین کننده ابعاد مهمی از تفکر استراتژیک است که تحول از رویکردهای تجویزی برنامهریزی استراتژیک سنتی، که درمحیطهای ساده و قابل پیش بینی کاربرد بیشتری داشتند، به سمت رویکردهای توصیفی در فضای تفکر استراتژیک، که در محیطهای پیچیده و متحول و غیر قابل پیش بینی کاربرد دارند، دیده میشود. البته باید به این موضوع اشاره نمود که در این فضای جدید، تفکر استراتژیک و برنامهریزی استراتژیک میتوانند به عنوان مکمل عمل کرده و در واقع تعامل متفکران استراتژیک و برنامهریزان استراتژیک است که میتواند هنر و علم مدیریت استراتژیک را با یکدیگر تلفیق نمایند. ترکیبی از تفکر خلاق و واگرا در نزد متفکران استراتژیک و تفکر تحلیل و همگرا در برنامهریزان استراتژیک است که می‌تواند منجر به پیوند میان تفکر و عمل در راهبرد شود. ولی به هر حال در این فضای جدید ماهیت اصلی راهبرد، نشأت گرفته از تفکر استراتژیک است و برنامهریزی صرفاً سعی میکند که شرایط را برای اجرای راهبرد در سازمان فراهم کند و به طور قطع این نوع از برنامهریزی بسیار اقتضایی و متغیری از تفکر استراتژیک سازمان است (میتنزبرگ، 1384؛ غفاریان، 1384). ۲-6 -تفکر استراتژیک و ابعاد آن از تفکر استراتژیک تعاریف مختلفی شده است که برخی از آنها عبارتند از: از تفکر استراتژیک طرح ریزی اقدامات براساس یادگیریهای جدید است . تفکر استراتژیک یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچهای از کسب و کار در ذهن ایجاد میکند . معماری هنرمندانه راهبرد بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم ناپیوستگیهای کسب و کار . 948795100203000همان گونه که در این تعاریف دیده میشود؛ تفکر استراتژیک دربرگیرنده خصوصیاتی مانند خلاقیت، یادگیری، شهود، کل نگری و یکپارچه نگری است. این خصوصیات کلیدی را میتوان از سه بعد مورد بررسی قرار داد که در شکل (۲-۹) به آنها اشاره شده است(غفاریان، 1384). شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیک بنابراین، میتوان گفت که تفکر استراتژیک از نظر ماهیت از جنس بصیرت و فهم است که منجر به ایجاد ساختاری از معانی و ایجاد یک الگوی ذهنی در نگاه به محیط میشود. این نوع از تفکر، کل نگر و یکپارچه بوده و به دنبال تکامل ارزشها و تغییر پارادایمهای موجود است، بنابراین یادگیری دو حلقهای را در بر میگیرد. مهمترین کارکرد این نوع از تفکر، خلق چشم انداز بوده و سعی میکند اولویتها و تمرکز فعالیتهای سازمان را تعیین کند که از طرفی منجر به ایجاد یک رفتار تمایزگرا در سازمان میشود(کرامت زاده و محمدی،‌۱۳۸۷). اگر به تفکر استراتژیک به عنوان یک نوع نگاه توجه کنیم و این نکته را درک کنیم که این نوع از تفکر چه بینشی به ما میدهد و در چه چارچوبی به محیط سازمان نگاه میکند، میتوان آن را وسیله 6 عامل به شرح زیر بیان نمود: (میتنزبرگ، 1384). تفکر استراتژیک به معنای پیش بینی یا نگاه به جلو است که این نگاه به جلو مبتنی بر شناخت گذشته و نگاهی به عقب میباشد. تفکر استراتژیک مبتنی بر کل نگری و یکپارچهنگری است و بنابراین از بالا به پایین نگاه میکند و مبتنی بر نوعی از بالانگری میباشد. تفکر استراتژیک برای دستیابی به یک منظر یکپارچه و کلنگر، نیازمند توجه به جزئیات و ارائه تصویری کامل از جزئیات است. از این رو، تفکر استراتژیک به معنای تفکر استقرایی نیز است که پایین نگری باید از بالانگری حمایت کند. تفکر استراتژیک مبتنی بر خلاقیت در پی شناخت راههای جدید است و سعی در ایجاد تمایز دارد. بنابراين، این تفکر خلاق میتواند منجر به شناخت راههای جانبی گردد و به نوعی جانبنگری منجر شود. تفکر استراتژیک به دنبال فراسونگری و ساختن آینده مطلوب است، بنابراین، با نوعی از انتخاب و اولویتگذاری در ساختن آینده همراه است و نه صرفاً پیشبینیهایی که مبتنی بر گذشته هستند. تفکر استراتژیک باعث میشود که مجموع این نگاهها (آینده نگری، گذشته نگری، بالانگری، پایین نگری، جانبنگری و فراسونگری) از درون یک چارچوب نگاه دیده شوند. این چارچوب نگاه است که به تفکر استراتژیک معنا میدهد. 495300725170با در کنار هم قرار دادن این ابعاد میتوان تفکر استراتژیک را تحت عنوان یک نوع نگاه تبیین نمود که در شکل (۲-۱۰) به آن اشاره شده است. شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴) بنابراین میتوان گفت که تفکر استراتژیک یک نگاه پویا، چندجانبه و جامع است که سعی دارد ابعاد مختلف محیط را پایش نموده و دریچهای جدید برای سازمان بگشاید که این دریچه جدید نوع نگاه سازمان به محیط و تحولات آن را دچار دگرگونی میکند و در شرایط محیط متغیر و پیچیده راهنمای سازمانها میباشد. با بررسی الگوهای تفکر استراتژیک میتوان به خصوصیات کلی اجرای تفکر استراتژیک دست یافت. این الگوها دارای مجموعهای از گامهای اجرایی هستند که از یک سود میتوانند راهنمای تفکر استراتژیک در مرحله عمل باشند و از طرفی دیگر، تبیین کننده ابزارها و رویکردهای مناسب برای این نوع از تفکر باشند. در جدول (۲-۲) سه الگوی تفکر استراتژیک و مراحل توصیفی آنها بیان شدهاند (غفاریان، 1384). جدول( ۲-۲): الگوهای تفکر استراتژیک و فرایند آنها الگوی عناصر تفکر استراتژیک (j.Liedtka)الگوی نوآوری استراتژیک (G.Hamer)الگوی هزینههای آینده (P.Williamson)1) دیدگاه سیستمی1) گوش دادن به صداهای جدید1) آشکار نمودن محدودیتهای پنهان2) اولویت گذاری و تمرکز بر اهداف2) تعاملات و گفتگوهای جدید2) ایجاد فرایندهای لازم3) فرصت جویی هوشمندانه3) ایجاد انگیزه و شوق جدید3) بهینه کردن سبد گزینهها برای آینده4) حرکت براساس فرضیهها4) استفاده از ایدهها و تجارب جدید4) تلفیق برنامهریزی و فرصت جویی5) تفکر در زمان (تحلیل تاریخی و آیندهسازی)5) ترسیم چشم انداز و چارچوب فکری جدید بنابراین، این الگوها و فرایند اجرایی آنها تبیین کننده استفاده از رویکردهایی خاص در تفکر استراتژیک است و میتوان اینگونه استنتاج نمود که این رویکردها باید دارای خصوصیات زیر باشند: اهمیت یادگیری از محیط (یادگیری مستمر و در عمل) کشف نیازهای پنهان (آینده سازی خلاقانه) توجه به اهداف نهایی و بلندمدت قاعده شکنی و خلق مسیرهای جدید تفکر چندگانه (سناریویی) به آینده تفکر جمعی و تلاش برای ایجاد اجماع تحلیل تاریخی و تصویرپردازی برای آینده بنابراین، الگوهای تفکر استراتژیک در برابر الگوهای برنامهریزی استراتژیک سنتی خصوصیات ویژهای دارند که برخی از آنها در جدول (2-3) آمده است. جدول(۲-۳): مقایسه تفکر استراتژیک سنتی برنامهریزی استراتژیک رویکرد سنتی برنامهریزی استراتژیکرویکرد تفکر استراتژیکمحیطساده و با پیچیدگی کم، امکان ارائه تصویر ثابت و عکس العمل در برابر آنپیچیده و متحول، ارائه رویکردی فعالانه نسبت به محیطنوع رویکرد به آیندهآینده ادامهای از گذشته (رویکرد اکتشافی)آینده نه صرفاً ادامه از گذشته بلکه امکان تغییر در آینده و دیدن فراسو و جوانب (خلاقیت و آیندهسازی)نوع خروجیاهداف و برنامههای اجراییچشم اندازی سازی و توجه به یادگیری و اجماعنحوه تصمیمگیری و برنامهریزیعموماً فردی و از بالا به پایینجمعی و گروهی و با درگیر نمودن همه ذینفعان و مبتنی بر خلاقیت و دوجانبهبازه زمانیاغلب کوتاه مدت و میان مدتبلندمدتنحوه تصویر نمودن آیندهاغلب مبتنی بر یک آینده محتملچند آینده محتمل و سناریویی بنابراین، در این فضای جدید، ابزارها و رویکردهای جدیدی برای تفکر استراتژیک لازم هستند که دارای خصوصیات مورد نیاز این تفکر هستند. این رویکردها، تصویر کننده فضای محیطی سازمان بوده و شرایط را برای تفکر استراتژیک فراهم میکنند. برخی از آنها عبارتند از: سناریونویسی و برنامهریزی بر پایه سناریو آینده نگاری نگرش بلندمدت و چشم انداز نویسی مدلهای ذهنی (Wild Cards) برنامهریزی بر پایه فرض سازمان یادگیرنده(ايوان كلنيك،2004). ۲-7 -الگوهای مدیریت استراتژیک در بخش عمومی برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد. برنامه‌ریزی استراتژیک ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزش‌های ناهم‌گرا را با یکدیگر هم‌سو و منطبق کرده و تصمیم‌گیری منظم و اجرای موفقیت‌آمیز را ترویج و تشویق خواهد کرد(برایسون، ترجمه منوریان، 1372). میلوارد معتقد است که با توجه به شرایط موجود، وظایف و نقش دولت‌ها به عنوان نقش‌آفرینان خدمت‌رسان به جامعه تغییر کرده است؛ این بدان معنا است که دولت را نمی‌توان تنها دستگاه مسئول به شمار آورد؛ دستگاه‌های متعددی در این کار دارای مسئولیت هستند(دس و همكاران،2005). بنابراین اهمیت مدیریت استراتژیک در بخش عمومی در این است که این فرایند به طور عاقلانه، سازمان یافته، فراگیر و موثر به تغییرات پاسخ می‌دهد؛ هم‌‌چنین کمک می‌کند تا مسائل با اولویت شفاف‌سازی شده و با تمرکز کردن بر منابع کمیاب و فعال کردن دستگاه‌های ذی‌نفع در بخش عمومی آن‌ها را قادر می‌کند تا به هم‌افزایی دست یابند (داوری و شانه‌ساز، 1380). لذا برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان مترادف با واژه‌ی مدیریت عالی سازمان‌های دولتی و غیردولتی درنظر گرفت. این بدان معنا است که مدیریت استراتژیک به تنهایی دراختیار دستگاه‌ها و سازمان‌های خصوصی قرار نگرفته و دستگاه‌های دولتی نیز می‌توانند از مزایای بالقوه‌ی آن بهره‌مند شوند.سازمان‌های دولتی نیز باید در محیط پرتلاطم امروزی به شکلی استراتژیک –که در گذشته هرگز وجود نداشته است- تفکر کنند. آن‌ها باید یافته‌ها و ادراکات خود را برای سازگاری با محیط‌های تغییریافته خود، به راهبردهای کارساز مبدل سازند. درنهایت نیز برای تطبیق و اجرای راهبردهایشان با تعقل و تفکر، بستر مناسب را فراهم سازند. لذا برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش عمومی، یک رشته تصمیمات و اقداماتی است که با تهیه و اجرای برنامه‌هایی، به اهداف ملی یک کشور می‌انجامد. برایسون مساله‌‌ی اصلی در مدیریت استراتژیک را تفکر، اقدام و یادگیری می‌داند؛ هم‌چنین مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک بدون اجراء را تلاشی بیهوده دانسته که منجر به در رفتن منابع و فرصت‌ها می‌شود. وی معتقد است که هدف نهایی برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌های عمومی، خلق ارزش عمومی است. ایجاد ارزش عمومی به معنی ایجاد سیاست‌ها، طرح‌ها و خدماتی است که باعث پیشرفت منافع عمومی می‌شود. این الگو بیان‌گر این است که سازمان چگونه می‌تواند از آن‌جایی که هست به آن‌جایی که می‌خواهد، برود(دس و همكاران،2005). برایسون رویکرد خود را در برنامه‌ریزی استراتژیک با عنوان چرخه‌ی تحول راهبرد معرفی می‌کند؛ او معتقد است که هدف کلی مدیریت استراتژیک توسعه و تعهد مستمر به ماموریت و چشم‌انداز سازمان است. در نهایت تمرکز بر برنامه‌های استراتژیک سازمان، از طریق فرایند تصمیات و فعالیت‌ها است(دس و همكاران،2005). برایسون الگوی خود را در ده مرحله‌ به شرح زیر بیان می‌دارد: شروع و تفاهم بر روی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک؛ شناسایی الزامات سازمانی؛ توضیح چشم‌انداز و ماموریت سازمان؛ ارزیابی محیط داخلی و خارجی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصت‌ها؛ شناسایی مسائل استراتژیک‌ای که سازمان با آن‌ها روبه‌رو است؛ تدوین راهبرد برای مدیریت مسائل؛ بازنگری و مشروعیت‌بخشی راهبردها یا برنامه‌های استراتژیک؛ تدوین چشم‌انداز اثربخشی سازمانی؛ توسعه‌ی فرایند اجرایی اثربخش؛ ارزیابی مجدد راهبردها و فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک. الگوی برایسون می‌تواند در نحوه‌ی تفکر و اقدام استراتژیک تحولاتی اساسی ایجاد کند؛ هم‌چنین موجب درگیر شدن بازیگران اصلی شده و در تدوین و اجرای راهبرد، از نظر علمی و عملی و نیز از نظر سیاسی هوشمندانه عمل می‌کند. کلی معتقد است که تئوری مدیریت استراتژیک در سازمان‌های انتفاعی به منظور برآورده کردن نیازهای سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی ناکافی بوده، درنتیجه مدیریت استراتژیک سازمان‌های دولتی و عمومی متفاوت از سازمان‌های انتفاعی است؛ چرا که سازمان‌های عمومی نمی‌توانند در مسئولیت‌های فرد تنوع ایجاد کنند. ذینفعان این‌گونه سازمان‌ها بسیار متنوعند؛ هم‌چنین مدیران سازمان‌های دولتی همانند ماهی در تنگ هستند؛ از این رو لازم است که محیط سیاسی را در فرایند مدیریت استراتژیک وارد کرده و از آن به عنوان ورودی استفاده نمایند تا پشتیبانی لازم از سوی ذی‌نفعان متعدد به دست آید(ريگسباي و گريكو،2003). از دیدگاه استراتژیک، سازمان‌های دولتی از استقلال و آزادی عمل کم‌تری برخوردار بوده و نمی‌توانند به فعالیت‌های غیرمرتبط بپردازند. دستگاه‌های بخش عمومی باید به آینده به چشم فرصت نگاه کرده و برای سازمان خویش یك دید استراتژیک، وسیع و بلندمدت نسبت به آینده داشته باشند (انسوف و مک دانل، ترجمه زندیه، 1381). الگوی السون و اودی (به نقل از علی احمدی و دیگران، 1382) فرایند مدیریت استراتژیک در بخش عمومی را چنین بیان می‌کنند: بیان ماموریت کلی و اهداف؛ بررسی یا تجزیه تحلیل محیطی؛ ممیزی وضع داخلی ومنابع؛ تدوین، ارزیابی و گزینش راهبردها؛ در پایان اجرا و کنترل طرح استراتژیک. نات و بک‌آف الگوی پنج نکته‌ای را که برای تدوین راهبردها بخش عمومی معرفی کرده‌اند عبارت است از: توصیف و ترسیم زمینه‌ی تاریخی سازمان برحسب روندهای محیطی؛ ارزیابی موقعیت و شرایط برحسب نقاط قوت و ضعف داخلی؛ طراحی راه‌کارهای استراتژیک برای مدیریت مسائل براساس اولویت‌ها؛ ارزیابی راه‌کارهای استراتژیک؛ اجرای راهبردهای اولویت‌دار همراه با بسیج منابع و مدیریت صاحبان منابع(به نقل از کاپلان و نورتون2004، ترجمه بختیاری، 1383). ۲-8 -کاربست مدیریت استراتژیک در سازمان‌های دولتی پیاده‌سازی برنامه‌ی استراتژیک در سازمان‌های بخش عمومی دارای مزایایی مانند بهبود فرایند تصمیم‌گیری در سازمان در جهت دست‌یابی به راهبردها و اهداف بلندمدت، اثربخشی سازمان در درازمدت و ترویج تفکر استراتژیک و دید آینده‌نگر در مدیران دولتی است. به طور کلی سه مرحله‌ی اساسی به منظور کاربست مدیریت استراتژیک در سازمان‌های دولتی عنوان شده است. الف) تدوین راهبرد. شامل ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدات بیرونی و هم‌چنین ارزیابی نقاط قوت و ضعف درونی است. در این مرحله چشم‌انداز، فرهنگ، رسالت و ماموریت سازمان، ارزش‌ها و اهداف بلندمدت باید مورد توجه جدی قرار گرفته و متناسب با آن، راهبردهای مناسب در حوزه‌ی شیوه‌های نوین آموزش، تحقیق و پژوهش، توسعه و ترویج آموزش عالی، تامین مالی فعالیت‌ها و غیره در نظر گرفته شود. ب) اجرا و پیاده‌سازی راهبردها. بعد از تدوین راهبرد و فراهم‌آوردن ابزار و امکانات لازم، نوبت به اجرا درآوردن این راهبردها می‌رسد. ج) ارزیابی راهبرد. در این مرحله نیز عملکرد مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد. اطمینان یافتن از تحقق برنامه‌های از پیش تعیین شده را می‌توان از مهم‌ترین اهداف این مرحله دانست. بررسی عوامل درونی و بیرونی، اندازه‌گیری عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی را می‌توان از مهم‌ترین فعالیت‌های این مرحله به شمار آورد(رحمانيان و همكاران،2005). ۲-9- رشد یافتگی ورشد نیافتگی آرگریس کریس آرگریس ضمن مطالعه سازمان‌‌‌های صنعتی تأثیر اعمال و اقدامات مدیریت بر رفتار فردی و رشد شخصی را در محیط کار آشکار ساخته است. به زعم آرگریس برای اینکه یک فرد طی سال‌‌‌های رشد خود به یک شخص پخته و بالغ مبدل شود هفت نوع تغيیر در شخصیت او به‌ وجود می‌آید. اول فرد از یک حالت منفعل دورهی طفولیت به یک حالت فعال در دوره ی بزرگسالی تغيیر پیدا می‌کند. دوم، فرد در کودکی به دیگران وابستگی دارد ولی ضمن رشد و در بزرگسالی به یک استقلال نسبی می‌رسد. سوم، در کودکی فرد فقط به چند طریق رفتار می‌کند و در بزرگسالی قادر است به چندین طریق رفتار کند. چهارم، در کودکی فرد علایق سطحی، اتفاقی دارد، در بزرگسالی علایق عمیق‌‌‌تر و قوی‌‌‌تری پیدا می‌کند. پنجم، چشم‌انداز زمانی کودک محدود است و فقط حال را دربر می‌گیرد ولی ضمن رشد چشم‌انداز زمانی گسترش یافته گذشته و آینده را نیز دربرمی‌گیرد. ششم، در کودکی فرد نسبت به‌‌‌هر کسی تابع و زیر دست است ولی ضمن رشد و بزرگسالی به موقعیتی مساوی یا برتر دست می‌یابد. هفتم، در کودکی فرد به خود، آگاهی ندارد ولی در بزرگسالی نه‌ فقط به آن آگاه است بلکه قادر به کنترل آن است. آرگریس فرض می‌کند که این تغییرات بر یک پیوستار از رشد نیافتگی (عدم بلوغ) به رشد یافتگی (بلوغ) تغییر می‌کند. شاید آرگریس اولین کسی بود که اذعان می‌دارد که عدهی قلیلی به بلوغ کامل می‌رسند (الوانی، ۱۳۹۱). ۲-۱6 -پیشینه تحقیق كار پ‍ژوهش پس از انجام دادن مرحله مطالعه آغاز مي‌شود؛ به عبارتي پژوهش در بستري از آگاهي براي كشف مجهول انجام مي‌پذيرد (حافظ‌نيا، 1383). هر پژوهش بر مبنای بدیهیاتی انجام می‌گیرد که در مطالعه‌های قبلی روشن شده است و کلیه مطالعه‌هایی که فرض‌ها و بدیهیات و خاستگاه پژوهش را بوجود آورده‌اند، جزء پیشینه پژوهش محسوب می‌شوند (بیانی، 1374). در ادامه تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده در زمینه پژوهش مرور شده اند. ۲-۱6-۱-تحقیقات انجام شده خارجی در تحقیقی تحت عنوان «تجارب به دست آمده از به کارگیری مدل PCMM که توسط انستیتو مهندسی نرم افزار صورت گرفت، نتایج زیر به عنوان مزایای مدل به دست آمد: مزایای بکارگیری مدل PCMMبستگی به سطح بلوغ به دست آمده دارد. سازمانهایی که به سطح دوی بلوغ میرسند، به طور قابل توجهی افزایش اصول اخلاقی نیروی کار و کاهش تغییر شغل اختیاری کارکنان را گزارش میکنند(كارتيس و همكاران،2009). در تحقیق دیگری که تحت عنوان «کاربرد اتوماسیون جهت به کارگیری مدل PCMM در هند صورت گرفت، بیان شده است ما با PCMM سیستمی داریم که استانداردی را فراهم و کیفیت را به سومین بعد سازمان یعنی کارکنان تزریق میکند.PCMMکیفیت را برای فرایندهای سازمان به ارمغان میآورد و به شما اطمینان میدهد که سازمان شما دارای پرسنل مناسب در جای مناسب برای شغل مناسب میباشد. از دید کارمند موجب رضایت او میشود، چون انتظارات و نیازهای نیروی کار را شناسایی و برآورده میکند از دید حرفهای اطمینان میدهد که نیروی انسانی مهارت دیده و مناسب برای شغل مورد نظر وجود دارد». محقق بیان کرده است که به عنوان یک نتیجه کلی به کارگیری PCMM هم برای سازمان و هم برای کارکنان یک موفقیت به شمار میآید. در نهایت، اذعان شده است که کاربرد اتوماسیون و نرم افزارهای خاص در به کارگیری PCMM در هند، یک اصل محکم بوده است و به کارگیری آنها در تعیین شکافها و نیازمندیهای مختلف حوزههای فرایندی مشخص شده است(مالهوترا و همكاران،2007). تحقیقی تحت عنوان « مدل بلوغ دولت الکترونیکی با استفاده از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه» انجام پذیرفته است. این پژوهش هدف خود را ارائه یک چارچوب برای ارزیابی سطح بلوغ دولت الکترونیک قرار داده است که چارچوب مفهومی آن براساس دو مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه می باشد.چارچوب این چژوهش از 4 ناحیه ورودی شامل (سزمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه ارتباطی و سرمایه گذاری فن آوری اطلاعات) و5 مرحله بلوغ شامل حضور وب، تعامل، تراکنش، یکپارچگی و بهبود مستمر) تشکیل شده است که این نواحی به وسیله 2 مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه ارزیابی شده اند. یافته های تحقیق مفاهیم مدیریت سرمایه های فکری را در مطالعات دولت الکترونیک روشن کرده و از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه به عنوان یک ابزار مفید برای ارزیابی سطح بلوغ یاد می کند و بیان می دارد که ارزیابی عوامل ورودی می تواند دولت ها را به درک چگونگی اولویت بندی استراتزی ها و منابع آگاه سازد(كيم و گرانت،2010). تحقیقی تحت عنوان «اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها »انجام پأیرفته است. هدف این پژوهش توسعه یک مدل برای اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها بوده است. این تحقیق به تعریف مدیریت دانش و عوامل موثر و عصاره های شاخص در زمینه مدیریت دانش پرداخته و سپس عامل های موثر را اولویت بندی و وزن دهی کرده است. در این پژوهش به ارزیابی مدل های مدیرت دانش موجود پرداخته شده است(خطيبان و همكاران،2010). ۲-۱6-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی به بررسی تاثیر بلوغ سازمانی بر سر آمدی سازمان در شرکت فولاد مبارکه پرداختند.آن ها در این مطالعه بلوغ سازمانی را در سه سطح فردی،فرآیندی و سازمانی مورد بررسی قرار داده اندو تاثیر این سه سطح را بر روی هشت دستاورد خروجی بلوغ مورد بررسی قرار دادند.نتایج نحقیق نشان داد که بلوغ سازمانی بیشترین تاثیر را بر سرآمدی سازمان دارد(سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی، 1389‌). در پژوهشی به نام سنجش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها از طریق یک مدل بلوغ توسعه یافته مدیریت دانش پرداخته اند. امروزه دانش به عنوان یک منبع ارزشمند و استراتژیک است. برای هدفمند کردن استفاده از دانش به عنوان یک مزیت رقابتی و استراتژیک و نیز سازاندهی مراحل توسعه مدیریت دانش در سازمان، شناخت وضعیت موجود سازمان در زمینه مدیریت دانش و تعیین عوامل موثر بر تصمیم گیری یک سازمان برای به کار گیری و بهبود مدیریت دانش امری ضروری است(قلی پور و عابدی جعفری، 1390). حاتم پور و دیگران به شناسایی نیازهای سطوح بلوغ سازمانی بر اساس مدل بالندگی توانمندی کارکنان دربخش مدارک پزشکی بیمارستان های دولتی شهر اصفهان پرداختند. نتایج این تحقیق حاکی از آن بود که میانگین مهارت و توانمندی کارکنان بخش مدارک پزشکی اغلب بیمارستان ها در حوزهی فرایندی کارگزینی در سطح بالا و در حورزه ی آموزش و توسعه و محیط کار در سطح پایینی قرار دارد. استفاده از این مدل، موجب افزایش دقت مسولین و کارکنان در شناسایی نقاط ضعف عملیات و فعالیت های جاری می شود. توجه دقیق بر روی فرایندها به این منظور، زمینه های بهبود و ارتقای فرایندها را فراهم می‌آورد(حاتم پور و همکاران، 1390). قوچانی و قوچانی به بررسی رابطه بین بلوغ سازمانی و وسبک رهبری در شرکت های تولیدی استان قزوین پرداختند. نتایج حاصله حاکی از عدم بلوغ سازمانی کارکنان و اعمال سبک رهبری استبدادی –خیرخواهانه در شرکت های تولیدی مورد مطالعه بودند(قوچانی و قوچانی، 1391). مانیان و همکاران به ارزیابی بلوغ سازمانی برای همراستایی استراتژیک فناوری اطلاعات و کسب و کار در سه شرکت پرداختند. در این پژوهش از روش گروه کانونی بهره گرفته شد. برای این کار نشستی با حضور 13 نفر از مدیران ارشد این سه سازمان برگزار شد و درجهی بلوغ همراستایی آنها تعیین شد. نتایج نشان داده که این شرکتها از نظر بعد مشارکت و ارتباطات وضعیت مناسبی دارند؛ ولی از لحظ نحوهی ادارهی امور، وضعیت چندان مناسب نیست(مانیان و همکاران، 1392). منابع و ماخذ 248920087757000 منابع فارسی آذر، عادل .1392. آمار و كاربرد آن در مديريت. تهران : انتشارات سمت . استونر جیمزفری من ادوارد (1375). مدیریت. ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی. استيمن رابينز.1943. تئوري سازمان.ترجمه مهدي الواني و حسن دانائي فرد، چاپ 35، تهران: انتشارات صفار. اصولی، سید حسین. 1384. بررسی مدلهای ممیزی پروژه و ارائه مدلی جامع برای ممیزی پروژه‌های پتروشیمی. دومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه ، تهران. الواني، مهدي .1391. مديريت عمومي . تهران: نشر ني. آلادپوش،حمید. 1382. مفاهیم وکلیات دانش مدیریت پروژه. انستیتو مدیریت پروژه. مرکز فرهنگی. چاپ سوم. تهران: انتشاراتی حامی. امیدوار، مجید.1383. خلاصهای از برنامهریزی استراتژیک و مدل برایسون. انسوف، ایگور اچ. و مک دانل، ادوارد جی. (1381). استقرار مدیریت راهبردی. ترجمه‌ی عبدالله زندیه. تهران: سمت. ایزدی یزدان آبادی، احمد. 1385. بررسی رابطه بین ویژگیهای ساختار سازمانی و سطح بلوغ کارکنان صف و ستاد دانشگاه تربیت معلم و ارائه الگوی ساختاری مناسب، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، دانشگاه تربیت معلم تهران. بخشی ج، نایبی م، محمدی الیاسی ق .1385. تعیین سطح بلوغ قابلیتهای منابع انسانی شرکتهای سازنده قطعات خودرو براساس الگوی P- CMM ، مجموعه مقالات هفتمین کنفرانس بین المللی مدیران کیفیت تهران. برایسون، جان. ام. 1372، برنامه‌ریزی راهبردی رای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی. ترجمه‌‌ی عباس منوریان، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی. بياني، احمد (1374). نگرش و روش در پژوهش .چاپ اول. تهران: دنياي پژوهش. جوادي ، سيد رضا .1390. مباني سازمان مديريت. تهران: انتشارات نگاه دانش. حاتم، پور فرزانه. 1389. شناسایی نیازهای سطوح بلوغ سازمانی براساس مدل بالندگی توانمندی کارکنان در بخش مدارک پزشکی بیمارستان های دولتی شهر اصفهان،ماهنامه تدبیر و مدیریت. حافظ‌نيا، محمدرضا .1383. مقدمه‌‌اي بر روش پژوهش در علوم انساني .چاپ دهم، تهران: سمت. حنفی زاده، پیام؛ اعرابی، سیدمحمد؛علی، هاشمی.1384. برنامهریزی استراتژیک استوار با استفاده از برنامهریزی سناریو و سیستم استنتاج فازی، فصلنامه مدرس علوم انسانی. داوری، دردانه؛ شانه‌ساز، محمدحسن .1380. مدیریت راهبردی: از تئوری تا عمل. تهران: نشر آتنا. دیوید، فرد آر .1380. مدیریت راهبردی. ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. رازینی، صالح؛ مقدس تفرشی، سید مسعود؛ بطحایی و سیدمحمدتقی. 1390. تصمیم گیری چند معیاره مبتنی بر سناریو برای برنامه ریزی بلند مدت تولید برق در ایران. نشریه انرژی ایران، دوره 14، شماره ۱. رضائیان، علی .1384. ایجاد و استقرار مدل چشم‌انداز سازمانی در پرتو چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران. کمال مدیریت، شماره‌های 8 و 9. رنجبران، س ؛ صبحیه، م ح. 1383. مدل بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران. سازمان جهانی بهداشت .1365. برنامهریزی کلی برای توسعه بهداشت کشور. ترجمه بیژن صدری زاده، تهران: گلکاری. سلطانی ،ایرج.1390. تاثیر بلوغ سازمانی بر سرآمدی سازمان در شرکت فولاد مبارکه.ماهنامه تدبیر. طبیبی، سید جمال الدین ؛ ملکی، محمدرضا .1382. برنامهریزی راهبردی، تهران: ترمه. علی‌احمدی، علیرضا؛ فتح‌الله، مهدی و تاج‌الدین، ایرج .1382. نگرش جامع بر مدیریت راهبردی. تهران: تولید دانش. غفاریان، وفا، کیانی، غلامرضا.1384. تفکر استراتژیک.انتشارات فرا. فراهانی، مجید ؛ منتظری، ایمان. 1380. مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه.چاپاول. تهران: گروه پژوهشی صنعتی آریا. قلی‌پور، آرین .1384. جامعه‌شناسی چشم‌اندازگرا، فرهنگ گذشته‌نگر و ساختار آینده‌نگر، کمال مدیریت، شماره‌های 8 و 9. کاپلان، رابرت اس؛ و دیوید، پی‌نورتون .1383. سازمان راهبرد محور، ترجمه‌ی پرویز بختیاری. تهران: سازمان مدیریت صنعتی. گودرزی، غلامرضا .1389. افق جهانی، مدل مدیریت راهبردی موعودگرا. تهران: دانشگاه امام صادق و عالی دفاع ملی. معاونت طرح و برنامه سازمان بسیج .1382. فرهگ واژه ها و اصطلاحات اداری و مدیریتی. تهران: مدیریت نظامها و روشها. معینی، علیرضا. 1384. آشنایی با استانداردهای جهانی مدیریت پروژه و معرفيPRINCE II . دومین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه. تهران. میتنزبرگ، آلستراند، لمپل.1384. جنگل استراتژی . ترجمه احمدپور داریانی محمود. انتشارات پردیس 57. واحدی، علی.1386. بسته آموزشی دوره مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه. تهران: مؤسسه مدیریت پروژه آریانا. منابع غیر فارسی Baricelli p., Lucas., Messina E., Mitra G.1996. A model for strategic planning under uncertainty: Sociadad Estadistica e Investingacian Operative. Beck p.w.1982.Corporate planning for an uncertain future: Long Range planning Vol,15. Belt J.E., Bashor E.2000. Mnaged care strategic planning: the reality of uncertainty: Healthcare Financial Management. Chadwick, P.1996. Strategic Management of Educational Development: QualityAssurance in Education, Vol. 4 No. 1, pp:5-21. Chang CL. 2009. A modified VIKOR method for multiple criteria analysis. Environmental Monitoring and Assessment. DOI: 10.1007/s10661-009-1117-0. Chang: 2010. 193–202. Curtis B, Hefley WE, Miller S.2003. Experiences Applying the People Capability Maturity Model [Online]. Available from: URL: http: www.crosstalkonline.org/storage/issue archives. Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 1995. Overview of the People Capability Maturity Model. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University. Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 2001. People Capability Maturity Model PCMM Version 2.0. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University. Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 2009. People Capability Maturity Model PCMM Version 2.0. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University. Dess, Gregory ; Lumpkin, G.T. ; Eisner, Alan.2005. Strtegic Management:Creating Competetive Advantagesm, McGraw-Hill-irwin, 2nd Edition. Epstin J.H. Scenario planning an introduction"; The Futurist, Vol. 32, 1998 Fahey L.2000. Scenarios learning: Management Review, vol. March. Foster M.J., Kitchening J.1989. measuring the effectiveness of strategic planning: Occational paper, vol 10. Garud R., Ahlstrom D.1997.Technology assessment: a socio-cognitive Perspective. journal of engineering and technology management, No 4, pp 25-48. Hagen, R.2002. Globalisation, University Transformation and EconomicRegeneration, The International. Journal of Public Sector Management, Vol. 15No. 3, pp:204-218. Huang JJ, Tzeng GH and Liu HH.2009. A revised VIKOR model for multiple criteria decision making - The Perspective of Regret Theory, Y. Shi et al. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. IPTS.2001.Strategic Policy Intelligence: Current Trends, the State of play and Perspectives. IPTS.2002.RTD Evaluation Toolbax. Ivan Klince.2004. Strategic Thinking in the Information Age and Art of Scenarion Designing: The First prague Workshop On Futures Studies Methodology CESES, Charles University: Pargue September 16-18. John S. Ratcliffe.2006.Challenges for corporate foresight: towards strategic prospective through scenario thinking. foresight, Vol. 8 Iss: 1, pp.39-54. Kerzner, H. 2001.Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. 1st Edition, United State of America. Kerzner, H. 2005.Using Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. 2nd Edition, United State of America. Kim, D. Y, Grant, G.2010.E-government maturity model using the capability maturity model integration. Journal of Systems and Information Technology, Vol. 12, No.3,pp.17-29. Malhotra S, Ramesh P, Tejpal A.2007. Automation For PCMM implementation [Online]. Available from: URL: http: www.qaiindia.com/conferences/presented/sidharth_csc. McNulty C.1997.Scenario development for corporate planning.Futures, Vol 9, 1977. Mercer D.1995. Scenarios made easy. Long Range Planning Vol.28. Opricovic S and Tzeng GH. 2004. Compromise solution by MCDM methods: A comparative analysis of VIKOR and TOPSIS. European Journal of Operational Research. 156, 445˚ 455. Opricovic S and Tzeng GH. 2007. Extended VIKOR method in comparison with outranking methods. European Journal of Operational Research. 178, 514˚ 529. Paulk, M., Curtis, B., Chrissis, M., & Weber, C. 1996. Capability Maturity Model for software version 1.1. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegi Mellon University. Project Management Institute.2003. Organizational Project Management Maturity Model OPM3, 1st Edition. Project Management Institute.2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd Edition. Quinn, R.E, Cameron, K.1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, vol. 29, No.2,pp.50-58. Rahamain, Fariborz; Castka, p. & Sharp, J.M. 2005 .Towards Understandingthe Impeders of Strategy Implementation in Higher Education , Journal ofAssurance Education, Vol. 13 No. 2, pp:132-147. Rigsby J.A. & G, Greco. 2003. Mastering Strategy: Insight from World’sGreatest Leaders and Thinkers, McGraw-Hill-Irwin. Sayadi MK, Heydari M and Shahanaghi K.2009. Extension of VIKOR method for decision making problem with interval numbers. Applied Mathematical Modeling. 33, 2257˚ 2262. Schoemaker P.J.H.1995.Scenario planning: a tool for strategic thinking, sloan Management Review, Vol. 36 1995. Simpson D.G.1992.Key lessons for adopting scenario planning in diversified companies, planning Review, Vol. 20. Sven Hirsch, Paul Burggraf, Cornelia Daheim. 2013.Scenario planning with integrated quantification – managing uncertainty in corporate strategy building", foresight, Vol. 15 Iss: 5, pp.363 – 374. Tucker K.1999. Scenario planning; Association Management, Vol. 51. Tzeng GH and Opricovic S. 2002. A comparative analysis of the DEA-CCR model and the VIKOR method. Yugoslav Journal of Operations Research, 18, 187˚ 203. Tzeng GH, Teng MH, Chen JJ and Opricovic S. 2002. Multicriteria selection for a restaurant location in Taipei. International Journal of Hospitality Management. 21, 2, 171˚ 187. Tzeng GH, Tsaur SH, Laiw YD and Opricovic S. 2002. Multicriteria analysis of environmental quality in Taipei: Public preferences and improvement strategies. Journal of Environmental Management. 65, 2, 109˚ 120. UNIDO, UNIDU technology foresight manual, volume 1, 2005. Vahdani B, Hadipour H, Salehi Sadaghiani J and Amiri M. 2009. Extension of VIKOR method based on interval-valued fuzzy sets. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology. Van – Der- Heijden K.1996. Scenario: the art of strategic conversation; New York, NY: John Willey & Sons. Vecciato, Riccardo. 2012. Enviremental uncertainty, foresight and strategic decisionmaking:An integrated study, Technological Forecasting & Social Change, volume 79, pages 436-447. W. Bodwell, T.J. Chermack, Organizational ambidexterity: integrating deliberate and emergent strategy with scenario planning, Technol. Forecast. Soc. Wack p.1985. Uncharted waters ahead"; Harvard Business Review, Vol September/October. Wright A.D.2000. Scenario planning a continuos improvement approach to strategy; Total Quality Management, vol. 11. Yang YPO, Shieh HM and Tzeng GH. 2009. A VIKOR Technique with Applications Based on DEMATEL and ANP, Y. Shi et al. (Eds.): MCDM 2009, CCIS 35, pp. 780˚ 788, 2009. Springer-Verlag Berlin Heidelberg.