صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت عملکرد

مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت عملکرد (docx) 59 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 59 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

Contents TOC \o "1-3" \h \z \u چکیده: PAGEREF _Toc518471055 \h 2فصل دوم :بررسی ادبیات و پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc518471056 \h 3فصل دوم PAGEREF _Toc518471057 \h 3بررسی ادبیات و پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc518471058 \h 32-1- مقدمه PAGEREF _Toc518471059 \h 52-2- عملکرد PAGEREF _Toc518471060 \h 52-2-1- مديريت عملکرد PAGEREF _Toc518471061 \h 62-2-2-تعاريف مديريت عملکرد PAGEREF _Toc518471062 \h 72-2-3- اهميت مديريت عملكرد PAGEREF _Toc518471063 \h 82-2-4- عوامل مؤثردر توفيق مديريت عملكرد PAGEREF _Toc518471064 \h 102-2-5- مزيا و معايب مديريت عملکرد PAGEREF _Toc518471065 \h 112-2-5-1- مزاياي مديريت عملكرد PAGEREF _Toc518471066 \h 112-2-5-2- معايب مديريت عملكرد PAGEREF _Toc518471067 \h 132-2-6- عوامل تأثير گذار در اجرا و پياده سازي نظام مديريت عملکرد PAGEREF _Toc518471068 \h 142-2-7- اهداف مديريت عملکرد PAGEREF _Toc518471069 \h 152-2- 8- تعاريف ارزيابي عملکرد PAGEREF _Toc518471070 \h 172-2-9- اهداف ارزشيابي عملکرد PAGEREF _Toc518471071 \h 202-2-10- ديدگاهاي ارزيابي عملکرد PAGEREF _Toc518471072 \h 222-2-11- ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد: PAGEREF _Toc518471073 \h 242-2-12- فرايند ارزيابي عملکرد PAGEREF _Toc518471074 \h 262-2-13- مدل هاي ارزيابي عملکرد PAGEREF _Toc518471075 \h 302-2-14- روش هاي ارزيابي عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc518471076 \h 402-2-15- موئلفه هاي مفهموم ارزيابي عملکرد PAGEREF _Toc518471077 \h 422-2-16- هدف تهيه و تدوين نظارم ارزيابي عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc518471078 \h 432-2-17- اساس مديريت مبتني بر عملکرد PAGEREF _Toc518471079 \h 442-4- بخش دوم ) پيشينه تحقيق PAGEREF _Toc518471080 \h 45آفتكشها، محيط زيست و توسعه پايدار PAGEREF _Toc518471081 \h 47گاهي، نگرش و رفتار زيست محيطي در جهت توسعه پايدار PAGEREF _Toc518471082 \h 47توسعه پایدار تولید آهن و فولاد در ایران از جنبه زیست محیطی با استفاده از منطق شلال PAGEREF _Toc518471083 \h 47صنايع معدني راه دستيابي ايران به توسعه پايدار PAGEREF _Toc518471084 \h 482-5- آشنایی با صنعت فولاد PAGEREF _Toc518471085 \h 49منابع: PAGEREF _Toc518471086 \h 55 چکیده: اینجانب محمد حسین خسروانی دانشجوی ارشد صنایع –صنایع ،پس از مطالعه و بررسی با راهنمایی استاد راهنمای خود ،جناب آقای دکتر حسن جوانشیر موضوع ارزیابی شاخص های عملکرد توسعه پایدار در صنعت فولاد را جهت پایان نامه برگزیدم زیرا توسعه پایدار علمی است که به تلفيق اهداف اقتصادي ، اجتماعي و زيست محيطي براي حداكثرسازي رفاه انسان فعلي بدون آسيب به توانايي نسلهاي آتي براي برآوردن نيازهايشان مي پردازد و از لحاظ اقتصادی،سیاسی، فرهنگی، آموزش و ... مورد توجه قرار گرفته است و فولاد هم، یکی از مهم ترین صنعت ها در جهان بوده و بیشترین قابلیت بازیابی را داشته و خواص فیزیکی و شیمیایی متنوع و گاه منحصر به فرد، آن را به شاخص ترین ماده ی مهندسی تبدیل کرده است لذا در ایین تحقیق یازده شاخص در زمینه جنبه زیست محیطی،اقتصادی،اجتماعی و سه شاخص با توجه به شرایط کنونی کشور(کم آبی،قیمت سوخت،قیمت ارز) با توجه به روش های FHDM بررسی گردید و هدف اصلی این تحقیق ارزیابی شاخص ها و هدف فرعی شناسایی شاخص های ارزیابی،رتبه بندی آنها و ارزیابی عملکرد آنها در صنعت فولاد بود که از آنجایی که در تحقیق حاضر جامعه آماری مشخص و از لحاظ تعداد متناهی و کم می باشد از روش سرشماری استفاده گردید و به60 نفر از خبرگان در این صنعت پرسشنامه هایی داده شد و تجزیه و تحلیل با استفاده از آماره های توصیفی صورت گرفت و با استفاده از آزمون T (آزمون فرض آماری میانگین یک جامعه) و سپس با استفاده از تحلیل سلسله مراتبی به رتبه بندی شاخص ها پرداخته شد که تحلیل آزمون T نشان داد که وضعیت عوامل موثر بر شاخصهای ارزیابی عملکرد توسعه پایدار در صنعت فولاد با توجه به میانگین جامعه آورده شده در جامعه آماری در حد نسبتاً بالایی می باشد و مقدار آماره T نیز بزرگتر از 96/1 است و در ناحیه بحرانی آزمون قرار دارد و به بیان دیگر اختلاف میانگین از عدد 3 معنی دار می باشد. لذا تمامی شاخصهای ارزیابی عملکرد توسعه پایدار در صنعت فولاد موثر می باشد و با توجه به روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی(PAHD)به ترتیب شاخص های هزینه سرمایه گذاری برای فرایندها و محصولات،سود ناخالص عملیات،شدت مصرف انرژی ، شدت انتشار گازهای گلخانه ای، بهره وری مواد اولیه رتبه های 1 تا 5 و بقیه رتبه 6 را کسب کردند. فصل دوم :بررسی ادبیات و پیشینه تحقیق -99695222250فصل دوم بررسی ادبیات و پیشینه تحقیق 00فصل دوم بررسی ادبیات و پیشینه تحقیق 2-1- مقدمه در این فصل به ادبیات و سوابق پیشین پژوهش اشاره خواهیم داشت. مرور و پیشینه ادبیات یکی از اولین گامهای مهم در هر پژوهشی است. در فرایند پژوهش نیز مانند هر فرایند دیگری باید قبل از هر نوع تلاش در جهت پاسخ دادن به سوالات پژوهش نتیجه تلاشهای دیگران را بررسی نمود تا در وقت و هزینه صرفهجویی شود. این فصل از سه بخش تشکیل شده است: بخش اول شامل مبانی نظری تحقیق می‌باشد که در آن ابعاد اصلی چارچوب نظری تحقیق تشریح شده است. بخش دوم به مرور پیشینه‌ی تحقیق که دربرگیرنده‌ی تعدادی از تحقیقات صورت گرفته در ایران و جهان است می‌پردازد و بخش سوم شامل معرفی صنعت فولاد کشور میشود. 2-2- عملکرد موضوع ارزيابي عملكرد يكي از مباحث گسترده اي است كه دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و مدل ها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدل هاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شكل دهي اين زمينه خاص داشته اند. سازمانها براين باورند كه نيروي انساني به عنوان منبع اصلي ايجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره وري در كار با استفاده از مكانيسم هاي مختلف از جمله پاداش از اهم وظايف هر سازمان است. 2-2-1- مديريت عملکرد در جهان بسيار پيچيده امروزكه با رشد سريع فنآوريهاي جديد، سازمانها دائماً با محيطهاي متغيير و چالشهاي گوناگون درون و برون سازماني روبرو هستند، ضرورت تغيير در ساختارهاي سنتي به نحو گسترده اي احساس مي‌شود. يكي از اين ساختارهاي سازماني، نظام امور اداري و بالاخص سيستمهاي ارزيابي عملكرد مي‌باشد. به همين دليل در سالهاي اخير مديريت عملكرد بعنوان يكي از راهبردهاي توسعه و به روز آوري منابع انساني و در نتيجه بهبود كيفيت و بهره وري نيروي كار به شمار مي‌رود. پر واضح است كه نيروي كار متهور و خلاق، خود به عنوان يكي از مؤثرترين اركان سازمان در توليد و ارائه خدمات به مشتريان محسوب مي‌گردد.[1] معيار سنجش موفقيت هرسازمان، ميزان مطلوبيت عملكرد كاركنان آن سازمان مي‌باشد بنابراين براي سنجش موفقيت سازمانها به نظامهاي منابع انساني مترقي مي‌باشد كه بتوانند با ارائه راهكارهاي مناسب و ايجاد هماهنگي لازم بين اهداف سازمان و اهداف كاركنان، بر بهره وري كل مجموعه بيافزايد و سازمان را در رسيدن به اهداف خود هر چه بيشتر ياري نموده و به پيش ببرند، با توجه به ديدگاه فوق نظامهاي اداري سنتي كه صرفاٌ به سنجش و ارزيابي عملكرد با ديدگاه تنبيهي ميپردازند، عملاً از كارايي لازم جهت ايفاي نقش در جهان امروزي برخوردار نيستند.[2] نظامهاي سنتي باعث ايجاد تعهد سازماني لازم در كاركنان نمي‌شوند و ازاين لحاظ داراي نقصان مي‌باشند چه اين گونه نظامها با توجه به ديدگاه تنبيهي كه نسبت به ارزيابي عملكرد كاركنان دارند، بااعمال كاهش منزلت كاركنان با تعليقات انضباطي و پرداختي باعث عدم تعهد كاركنان مي‌گردند.[1] برعكس در مديريت عملكرد نوين اهداف كاركنان و اهداف سازمان در يك راستا قرارگرفته و با ايجاد هماهنگي و ارائه راهنمايي‌هاي لازم توسط سرپرستان، افراد هر چه بيشتر به سازمان احساس تعلق خاطر مي نمايند. انجام رضايتبخش امور محوله توسط كاركنان باعث بهبود عملكرد كل سازمان شده و اين موضوع به نوبه خود باعث ادامه استخدام كاركنان ميباشد لذا مسئوليت مديريت عملكرد از سرپرستان به کارکنان منتقل شده و هر كس درقبال انجام وظايف، مسئوليت شخصي پيدا ميكند. همين موضوع باعث مي‌شود كه كاركنان دو گزينه پيش رو داشته باشند يكي هماهنگي با سازمان و متحول ساختن خود در جهت نيل به اهداف سازمان كه باعث بقاء و ادامه استخدام آنها مي‌گردد و گزينه دوم عدم هماهنگي و نهايتاً ترك سازمان مي‌باشد.[3] 2-2-2-تعاريف مديريت عملکرد مديريت عملكرد اصطلاح عامي ‌براي آن دسته از فعاليت‌هاي سازماني است كه با مديريت امور و مسئوليتهاي شغلي و رفتاري كاركنان سر و كار دارد . مديريت عملكرد راهي براي تسهيل برقراري ارتباط و ايجاد تفاهم بين كاركنان و سرپرستان است و به پيدايش محيط مطلوب تر كاري و تعهد بيشترنسبت به كيفيت خدمات منجر مي‌شود.[1] مديريت عملكرد را ميتوان مجموعهاي از اقدامات و اطلاعات تلقي كرد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدفها به شيوه اي اقتصادي توام با كارايي و اثر بخشي صورت مي‌گيرد.[3] با توجه به تعاريف فوق ميتوان مديريت عملكرد را رويكردي دانست كه با استفاده از ارتباطات دو جانبه بين سرپرستان از يكسو جهت تفهيم خواستها و انتظارات سازمان و کارکنان از سوي ديگر، جهت انتقال تقاضاها وخواستهاي كاركنان به سرپرستان و مديريت سازمان، محيطي را جهت استفاده بهينه از كليه امكانات و منابع درجهت تحقق اهداف سازمان پديد ميآورد. مديريت عملكرد باعث مي‌شود تا سرپرستان به آساني عملكرد ضعيف كاركنان را تشخيص دهند و در جهت بهبود آن اقدام نمايند و از سوي ديگر با دادن پاداشهاي مناسب به عملكرد مطلوب كاركنان، عملكردهاي مطلوب را ترغيب و به تكرار آنها كمك نمايند. مديريت عملكرد فرايندي است كه هم ارزشيابي عملكرد و هم نظامهاي انظباطي و خط مشي‌هاي رسيدگي به شكايات را بعنوان ابزار مديريتي خود در بر مي‌گيرد.[4] 2-2-3- اهميت مديريت عملكرد در جهان رقابتي امروز كه بهره وري در همه زمينه‌ها افزايش يافته و تنها سازمانهايي امكان بقاء دارند كه به بهترين وجه ممكن از منابع خود استفاده نموده و بيشترين بهره وري را داشته باشند، مديريت عملكرد كه مايه افزايش بهره وري نيروي انساني مي‌باشد، از اهميت بسياري برخوردار است. امروزه در سازمانهاي جديد و مترقي، مهمترين عامل تعيين كننده موفقيت سازمان‌ها، نيروي انساني و بهره وري آن مي‌باشد.[5] براي نيل به مديريت عملكرد مؤثر، سازمانها مي‌بايست : 1-عوامل مهم موفقيت و معيارهاي عملكرد مطلوب را تعيين نمايند. 2-فرهنگ سازماني راارتقاء بخشيده يا فرهنگ سازماني مطلوب و متناسب با اهداف مديريت عملكرد ايجاد نمايند. 3-فرايندهاي سازماني و عملكرد كاركنان را دائماً مورد بررسي قرار داده و در جهت بهبود آنها بكوشند. 4-يك بانك اطلاعاتي جهت جمع آوري و اعمال نتايج بدست آمده در سيستمهاي منابع انساني و تصميم گيريهاي آتي سازمان تشكيل دهند. با اعمال مديريت عملكرد درسازمانها و بهره گيري از نتايج بدست آمده، سازمان‌ها مي توانند فعاليت‌هاي آينده خود را به شكلي نظام مند به شرح زير سازماندهي نمايند: 1-رفتارها و مسئوليتهاي شغلي كاركنان را مستند سازي نمايند. 2-تعيين و تعريف انتظارات عملكردي مورد نظر سازمان‌ها و تفهيم آنها به كاركنان 3-ايچاد چار چوب مناسب براي برقراري ارتباطات بين سرپرستان و كاركنان 4-هم جهت كردن اهداف و انتظارات سازمان با اهداف و خواسته‌هاي كاركنان 5-پديد آوردن فرصت مناسب براي ارزيابي مداوم كاركنان و هدايت و تشويق آنها در جهت نيل به اهداف سازمان توسط سرپرستان 6- برقراري نظامي مشاركتي در تمام سطوح سازماني به طوري كه اهداف و خواسته‌هاي سازمان به آساني به كاركنان منتقل شده و از سوي ديگر انتظارات كاركنان نيز به سهولت به اطاع سرپرستان و مديريت سازمان برسد. 7- برقراري نظام پاداش و جبران مطلوب و متناسب با عملكرد كاركنان 8- ارتقاء سطح رضايت مندي كاركنان 2-2-4- عوامل مؤثردر توفيق مديريت عملكرد مديريت عملكرد درعمل،زماني مي تواند به موفقيت نايل شود كه سايرعوامل متشكله سازمان به فرايند مديريت عملكرد كمك نمايند. عوامل مذكور را به شكل زير ميتوان طبقه بندي نمود(ابيلي، 1382، 112-101 ): 1- همسويي و هماهنگي مديريت ارشد سازمان در برقراري فرايند مديريت عملكرد و حمايت همه جانبه از آن . 2- آمادگي مديريت ارشد سازمان براي انجام تغييرات لازم در فرايند فعلي، در صورت لزوم. 3- هماهنگي كامل نظام مديريت عملكرد با ساير نظامهاي سازمان. 4- برقراري آموزشهاي لازم و مناسب جهت اجراي هر چه بهتر مديريت عملكرد درسازمان . 5- دخالت مستقيم كاركنان در اجراي مديريت عملكرد. 6- روشهاي اجراي مديريت عملكرد بايد به نحوي باشد كه هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نيازهاي كاركنان همسو باشد. 7- بايد عملكرد سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد نه عملكرد فرد يا افراد. در صورتيكه فرايند مديريت عملكرد با موفقيت اجرا شود، اولين نتيجه حاصله، توانمند سازي كاركنان است يعني به جاي استقلال يا وابستگي، كارمند درصدد حصول همبستگي بين كاركنان ووابستگي گروهي آنهاست. توانمند سازي كاركنان زير بنايي است براي بهبود مستمر كيفيت محصولات و خدمات جهت ارائه به مشتريان، توانمند سازي فرايندي است تكاملي و انقلابي، تكاملي به اين دليل كه طي چندين مرحله به صورتي زمان بر، انجام مي‌شود و انقلابي است چون ضمن انجام مرحله اي، گامهاي آخر جهت سر نگوني وضع موجود نيز برداشته مي‌شود . نظامهاي مديريت عملكرد درصورتيكه به نحو مطلوب پياده سازي و مورد استفاده قرار گيرند، ميتوانند منشاء اثرو نيرويي محرك درجهت بهبود عملكرد و بهره وري سازمان شوند كه در اين صورت بعنوان منبع فایده تلقي مي‌گردند . از سوي ديگر درصورتيكه اين نظامها نتوانند به بهبود عملكرد فرد در سازمان بيانجامند، بعنوان منبع هزينه در نظر گرفته مي‌شوند چه به دليل اتلاف زمان و منابع صرف شده براي آنها باعث ايجاد هزينه فرصت از دست رفته شده و به عنوان منبع هزينه سر بار غير ضروری در مي آيند. 2-2-5- مزيا و معايب مديريت عملکرد 2-2-5-1- مزاياي مديريت عملكرد مديريت عملكرد مي تواند مزيتهاي زيادي براي كاركنان،سرپرستان و سازمان بوجود آورد . رويكرد مديريت عملكرد با بهره گيري از ارزشيابي‌هاي دقيق و منظم،باز خورد عملكرد مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي آورد،الزامات كار آموزي مورد نياز براي پيشرفت و ارتقاء كاركنان را تعيين و روند توسعه فردي و سازماني را هموار و تسهيل مي نمايد، بين تصميم گيري کارکنان و عملكرد، ارتباط نزديكي برقرار مي كند و سرانجام انگيزش و بهره وري كاركنان را افزايش مي‌دهد، تعدادي از ويژگيها و مزاياي مديريت عملكرد در سه حوزه و از ديدگاه‌هاي گوناگون سازماني، كاركنان و سرپرستان به شرح ذيل طبقه بندي و بررسي مي‌گردند.[6] الف) از ديدگاه سازماني 1- وجود اهداف، مقاصد و اولويتهاي سازماني واضح و مشخص. 2- ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه مدت براي توليد و نياز بلند مدت رشد و توسعه حرفه اي كاركنان. 3- ايجاد تعهد سازماني پايدار جهت دادن پاداشهاي لازم به فعاليت‌هاي برتر در محل كار. 4- برقراري نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن. ب)از ديدگاه سرپرستان 1- ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح، بي تكلف و دو جانبه بين سرپرستان و كاركنان. 2- تصميم گيري سرپرستان و كاركنان زير مجموعه به طور مشترك. 3- اعتماد متقابل و كافي بين سرپرستان و كاركنان زير مجموعه. 4- سرپرستان صرفاً به ابعاد منفي عملكرد كاركنان تأكيد نميكنند و جنبه‌هاي مثبت عملكرد آنها بيشتر مورد توجه مي‌باشد. 5- سرپرستان علاقمند به تشريح نظام ارزشيابي و چگونگي اعمال آن براي كاركنان مي‌باشند و در توضيح فرآيند مذكور جديت لازم را به عمل ميآورند. 6- اعمال نظام ارزشيابي مديريت عملكرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدي مي‌باشد كه اشراف كامل بر عملكرد واقعي كاركنان زير مجموعه خود را دارند. چ) از ديدگاه كاركنان 1- عملكردهاي كاركنان به طور كامل و به صورت ملموس،واضح و روشن اندازه گيري و هدايت مي‌شوند. 2- ارزشيابي عملكرد كاركنان باعث افزايش و تشويق رشد حرفه اي شده و انتقال فرهنگ آن را تسهيل مي نمايد. 3- به كاركنان فرصت اظهار نظر در باره مسايل، اهداف و برنامه‌ها و همچنين بحث و تبادل نظر در باره آنها داده مي‌شود تا در محيطي صميمي نظرات خود را به سرپرست منتقل نمايند. 4-كاركنان باز خورد كافي و مستمر را از طريق منابع مختلف (سرپرستان، مشتريان، همكاران و . . . ) دريافت مي كنند تا از موقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار آگاهي كسب نمايند. 5- خود ارزشيابي كاركنان بخشي از فرآيند باز خورد رسمي است. 6- پرداختهاي جبراني،پاداشها و افزايش پرداختها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم بر مبناي عملكرد گروهي مي‌باشد. 2-2-5-2- معايب مديريت عملكرد نظامهاي مديريت عملكرد در صورتيكه به گونه اي اثر بخش اعمال شوند، منبع فايده و پديد آورنده ارزش افزوده مي‌باشند و در غير اينصورت بعنوان منبع هزينه يا سر بار غير ضروری در نظر گرفته مي‌شوند . اگر رويكرد مديريت عملكرد باعث بهبود عملكرد فرد نشود و باعث پيشرفت و ارتقاء عملكرد سازمان نگردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن، بعنوان منبع هزينه تلقي ميگردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن بعنوان منبع هزينه تلقي مي‌گردد. از سوي ديگر برخي سازمانها به اين نكته واقف نيستند كه نظام مديريت عملكرد آنها يك منبع سود است يا يك منبع هزينه ؟ زيرا اين سازمانها ابعاد اقتصادي خود نظام را مورد سنجش و ارزيابي مداوم قرار نمي‌دهند و همين امر باعث مي‌شود كه نظام مديريت عملكرد به يك نظام تشريفاتي و بي فايده مبدل گردد. برخي از كاستيها و معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير مي‌باشند.[6] 1- سازمانها نظامهاي مديريت عملكرد را با نظامهاي ارزيابي عملكرد اشتباه مي‌گيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي كنند . 2- بيشتر نظامهاي مديريت عملكرد به جاي جوهره و ذات ،داراي پيش پا افتادگي و عرض مي‌باشند. 3- بعضاً مديريت عملكرد را بعنوان نظام نظارت تحميلي تلقي ميكنند تا اينكه آن را بعنوان يك نظام توسعه اي در نظر بگيرند. 4- بسياري از سرپرستان فاقد مهارتهاي لازم براي اعمال يا بهبود مديريت عملكرد مي‌باشند. 5- در بيشتر سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد مي‌باشند. حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فرا گير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد . 2-2-6- عوامل تأثير گذار در اجرا و پياده سازي نظام مديريت عملکرد مديريت عملکرد در عمل، زماني ميتواند به موفقيت نائل شود که کليه بخشها و عوامل تشکيل دهنده سازمان، به فرايند مديريت عملکرد کمک کنند. اين عوامل موفقيت را مي توان به شرح ذيل تقسيم بندي نمود.[7] 1- حمايت همه جانبه مديريت ارشد سازمان از برنامه هاي مديريت عملکرد و همسويي و هماهنگي کامل در برقراري فرايند مذکور . 2- آمادگي و تمايل مديريت ارشد سازمان براي انجام تغييرات لازم درفرايند فعلي، در صورت نياز به انجام تغييرات . 3-  هماهنگي کامل نظام مديريت عملکرد با ساير نظامهاي سازمان . 4- برقراري آموزشهاي لازم و مناسب جهت اجراي هر چه بهتر مديريت عملکرد در سازمان . 5- دخالت مستقيم کارکنان در اجراي مديريت عملکرد. 6- روشهاي اجراي مديريت عملکرد بايد به نحوي باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نيازهاي کارکنان همسو باشد . 7- بايد عملکرد سازمان مورد ارزيابي قراربگيرد نه عملکرد فرد يا افراد . درصورتيکه فرايند مديريت عملکرد با موفقيت اجرا شود، اولين نتيجه آن، توانمند سازي کارکنان است يعني به جاي استقلال يا وابستگي، کارمند درصدد حصول همبستگي بين کارکنان و بستگي گروهي با آنها ست. توانمند سازي کارکنان زيربنايي است براي افزايش بهره‌وري و بهبود مستمرکيفيت محصولات و ارائه خدمات به مشتريان . 2-2-7- اهداف مديريت عملکرد در محيطهاي كاملاً رقابتي امروزي، سازمانهايي ميتوانند به فعاليت خود ادامه دهند و دراين محيط باقي بمانند كه به نحو بهتري از منابع خود بهره برداري نموده و بهره وري خود را افزايش دهند. يكي از منابع مهم سازماني نيروي انساني مي‌باشد. به منظور بهره گيري هر چه بهتر از اين عامل مي‌بايست آموزشهاي لازم تدوين، هماهنگي و همدلي لازم در بين كاركنان ايجاد و اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو نمود . هر برنامه مديريت عملكرد بر ميزان قابليت آن در اندازه گيري عملكرد بستگي دارد. نظامهاي سنتي ارزيابي عملكرد فاقد كارايي لازم در ارتقاء بهره وري نيروي كار مي‌باشند لذا نياز به چرخش از اين نوع نظامها به نظامهاي نوين مديريت عملكرد به نحو چشمگيري محسوس است(ابيلي ،1382) . مديريت عملكرد با ايجاد محيطي مشاركتي و ابلاغ اهداف سازمان به كاركنان و راههاي دستيابي به آنها و همچنين برقراري جلسات مستمرارزيابي و هدايت كاركنان و نيز سيستمهاي پرداخت بر مبناي عملكرد، باعث ايجاد همسويي اهداف كاركنان و سازمان مي‌گردد و بهره وري نيروي كار را بالا مي‌برد . لذا اهداف مديريت عملکرد به صورت کلي به شرح ذيل مي باشد.[8] - ايجاد نتايج بهتر در سازمان - ايجاد يك فهم مشترك از نتايج - روشي براي توسعه كاركنان - بـهبود عملكرد - برآورده نمودن خواسته هاي ذي نفعان - ارتباط فـرآيندها و كاركنان 2-2- 8- تعاريف ارزيابي عملکرد واژه ارزيابي عملکرد تعاريف بسياري ارائه شده است. به منظور درک صحيح هر پديده يا موضوع لازم است آن پديده تعريف تا برداشت و فهم مشترکي حاصل شود. موضوع ارزيابي عملکرد نيز از اين قاعده مستثني نيست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبي، مفهوم ارزيابي در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات، و نهايتاً در قالب سازماني تعريف ‌گردد. وردر و ديويس(1992) معتقدند: ارزيابي عملکرد فرآيندي است که عملکرد شاغل با آن اندازه‌گيري مي‌شود و هنگاميکه درست انجام شود کارکنان، سرپرستان، مديران و نهايتاً سازمان از آن بهره‌مند خواهد شد. کاسيو ارزيابي عملکرد را توصيف نظام‌دار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد يا گروه در رابطه با اجراي وظايف محوله تعريف مي‌کند. ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌هاي کارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي‌‌دهد. ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف با اثربخشي فعاليتها است. منظور از اثربخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي کارآ بودن فعاليت ها و عمليات است.[9] به طور کلي ارزيابي عملکرد به فرآيند سنجش و اندازه‌گيري عملکرد دستگاهها در دوره‌هاي مشخص به گونه‌اي که انتظارات و شاخصهاي مورد قضاوت براي دستگاه ارزيابي شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق مي‌گردد.» .[10] براي درك مفهوم ارزشيابي عملكرد بايستي ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل مي‌كند اشاره دارد.[11]. و نشان مي‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام مي‌رساند. عملكرد اغلب با «تلاش» كه اشاره به صرف انرژي دارد يكسان تلقي مي‌شود، اما عملكرد براساس نتايج فعاليت‌ها اندازه‌گيري مي‌شود. براي مثال يك دانشجو ممكن است تلاش زيادي را در آماده شدن براي آزمون بكار گيرد اما نمره كمي دريافت كند در اين مورد تلاش زيادي صورت گرفته اما عملكرد پايين بوده است. به عقيده بايرز ورو (2008) عملكرد افراد در يك موقعيت مي‌تواند به عنوان نتيجه ارتباط متقابل بين: الف) تلاش، ب) توانايي‌ها و ج) ادراكات نقش تلقي شود. تلاش، كه از برانگيختگي نشأت مي‌گيرد اشاره به ميزان انرژي (فيريكي يا ذهني) كه يك فرد در انجام وظيفه استفاده مي‌كند دارد. توانايي‌ها، ويژگيهاي شخصي مورد استفاده درانجام يك شغل هستند و اداراكات نقش به مسيرهايي كه افراد باور دارند بايستي تلاشهايشان را در جهت انجام شغلشان هدايت كنند، اشاره مي‌كند. نو و ديگران (2008) عملكرد را ناشي از ويژگيهاي شخصي، مهارت‌ها و نظير آن مي‌دانند همانطور كه شكل زير نشان مي‌دهد اين ويژگيها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل مي‌شوند. در واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش، مهارت‌ها، توانايي‌ها و ساير ويژگيهاي ضروري براي انجام يك شغل را داشته باشند مي‌توانند رفتارشان را نشان دهند. 2171700-228600استراتژيهاي سازماني (اهداف كوتاه و بلندمدت و ارزشها)00استراتژيهاي سازماني (اهداف كوتاه و بلندمدت و ارزشها)125730034289900445769934290000354330034289900125729934290000 285749933020000 2400300389890رفتارهاي فردي00رفتارهاي فردي800100318135ويژگيهاي شخصي (مثل: مهارت‌ها و توانايي‌ها00ويژگيهاي شخصي (مثل: مهارت‌ها و توانايي‌ها4114800318135نتايج عيني00نتايج عيني 341185513271400160020019113400 2903219635000125729917907000445769917907000 228600052070محدوديت‌‌هاي موقعيتي (فرهنگ سازماني، شرايط اقتصادي)00محدوديت‌‌هاي موقعيتي (فرهنگ سازماني، شرايط اقتصادي) 125730015366900349885015366900 شكل (2-1). مدل ارزيابي عملكرد در سازمانها .[17] ديگر مؤلفه‌ اساسي مدل نو و همكاران، استراتژي‌هاي سازماني است. اغلب ارتباط بين مديريت عملكرد و استراتژي‌ها و اهداف سازمان ناديده گرفته مي‌شود. نهايتاً مدل ياد شده اشاره مي‌كند كه محدوديت‌هاي موقعيتي نيز نقش اساسي در عملكرد افراد ايفا مي‌نمايد. همانطور كه قبلاً ذكر شد، افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند. بنابراين، كاركنان بايستي داراي ويژگيهاي مشخصي براي انجام مجموعه‌اي از رفتارها و دستيابي به برخي نتايج باشند و به منظور دستيابي به مزيت‌هاي رقابتي، ويژگيها، رفتارها و نتايج بايستي به استراتژي‌هاي سازماني گره زده شوند. با اين تفاسير مي‌توان ارزيابي عملكرد را به عنوان فرآيند ارزيابي و برقراري ارتباط با كاركنان در نحوه انجام يك شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعريف نمود .[11] در اين صورت ارزيابي عملكرد نتنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه بدانند عملكردشان چونه گاست. بلكه بر سطح تلاش و مسير آينده‌شان تأثير مي‌گذارد. همچنين كارل و ديگران(2000) ارزشيابي عملكرد را فرايند مداوم ارزيابي و مديريت رفتار و بروندادهاي انساني در محل كارتعريف كرده‌اند. 2-2-9- اهداف ارزشيابي عملکرد اگر چه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب مي‌آيد، اما ارزشيابي عملكرد طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتي بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌اي از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهاي مديريت منابع انساني است. در بسياري از سازمانها، ارزشيابي عملكرد، بخش جدايي ناپذير برنامه‌هاي مديريت منابع انساني و ابزار بسيار كارآمد در توسعه حرفه‌اي محسوب مي‌شود و براي مقاصد متعددي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. به عقيده برناردين(2003) اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد بطور گسترده‌اي براي؛ جبران خدمت، بهبود عملكرد و مستندسازي بكار مي‌رود. همچنين مي‌توان از آن درتصميمات مربوط به كاركنان (نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه كاركنان، تحقيق و ارزشيابي برنامه، استفاده نمود. ايوانسويچ (2007) اهداف ارزشيابي كاركنان را در: توسعه كاركنان، ايجاد انگيزه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و استخدام و ايجاد ارتباطات مؤثر بين كاركنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر(2007) و نو و ديگران( 2008) نيز اهداف ارزشيابي كاركنان را به 2 دسته اهداف توسعه‌اي و اهداف اداري- اجرايي تقسيم كرده‌اند جدول زير بيانگر موارد بكارگيري نتايج ارزشيابي عملكرد به تفكيك اهداف توسعه‌اي و اداري- اجرايي مي‌باشد. جدول (2-1) اهداف ارزشيابي عملكرد اهداف اداري- اجرايياهداف توسعه‌اي- مستند كردن تصميمات مربوط به كاركنان- تعيين ارتقاء كانديدها- تعيين تكاليف و وظايف- شناسايي عملكرد ضعيف- تصميم در مورد اخراج يا نگهداري- اعتبارسنجي ملاكهاي انتخاب- ارزيابي برنامه‌هاي آموزشي- تصميم‌گيري در مورد پاداش و جبران خدمات- برآوردن مقررات قانوني- برنامه‌ريزي پرسنلي- فراهم آوردن بازخورد عملكرد- شناسايي نقاط قوت و ضعف فردي- تشخيص عملكرد افراد- كمك به شناسايي اهداف- ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف- شناسايي نيازهاي آموزشي فردي- شناسايي نيازهاي آموزشي سازماني- تقويت ساختار قدرت- بهبود ارتباطات- فراهم آوردن زمينه‌اي براي كمك مديران به كاركنان منبع : [16] سيستم هاي مديريت عملكرد كه بطور مستقيم به سيستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگيزه قوي براي كاركنان فراهم مي‌آورد تا در راستاي دستيابي به اهداف سازماني بطور ساليانه و خلاقانه‌اي تلاش نمايند. مادامي كه سيستم مديريت عملكرد بطور مناسب طراحي و اجرا شود، نتنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه كيفيت عملكرد فعلي نشان را بدانند، بلكه اقداماتي را كه بايستي در جهت بهبود عملكردشان به انجام رسانند را روشن مي‌سازد. 2-2-10- ديدگاهاي ارزيابي عملکرد مباحث ارزيابي عملکرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت‌هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌اي و مشارکت عمومي ذينفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت‌پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه‌سازي فعاليت‌ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي‌دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک‌ها و روش‌هاي مدرن، توسعه پيدا مي‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گيري عملکرد مي‌تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد.[8] سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخشهاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمانها انجام مي‌‌شود. سازمان، افراد و يا واحد سازماني گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي‌باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي‌ها و آرمان‌هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي‌باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.[1] اسنپ و همکارانش (2001) تفاوتهاي دو نگرش فوق در ابعاد مورد نظر را به شرح جدول زير ارائه مي‌کنند: جدول(2-2): ارزيابي دستگاهها و کارکنان بر اساس نگرش نوين در مقايسه با نگرش سنتي ويژگيهامعطوف به قضاوت (يادآوري عملکرد)معطوف به رشد و توسعه(بهبودعملکرد)نقش ارزيابي کنندهقضاوت و اندازه‌گيري عملکردمشورت دهنده و تسهيل کننده عملکرددوره ارزيابيگذشتهآيندهاستانداردهاي ارزيابينظر سازمان و مديران مافوقخود استاندارد گذاريهدف عمدهکنترل ارزيابي شوندهرشد، توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شوندهسبک مصاحبه پس از ارزيابيدستوري (شبيه به محاکمه)گفتگوپيامدهاي ارزيابيتعيين و شناسايي موفق‌ترين و اعطاي پاداش مالي به مديرانارائه خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون فعاليتهاخروجي نظامکنترل عملکردرشد، توسعه و بهبود عملکرد ملاحظه مي‌شود که ارزيابي دستگاه ها و کارکنان بر اساس نگرش نوين در مقايسه با نگرش سنتي تفاوت هاي اساسي در ابعاد مختلف دارد. پيامد وجود نظام ارزيابي مبتني بر ديدگاه نوين، بهبود کارکرد و نهايتاً اثربخشي فعاليتهاي سازمان است. در صورتيکه دستگاه هاي دولتي با تمام وجود لمس نمايند که اهداف اساسي مرتبط با انجام ارزيابي در راستاي رشد، توسعه و بهبود عملکرد و فعاليت هاي آنها است و پديده قضاوت و مچ‌گيري در آن جايگاهي ندارد، در اين صورت سازمان ها و کارکنان خود به استقبال برقراري نظام ارزيابي مي‌روند و به طور مرتب در جهت بهبود مکانيزم هاي آن تلاش مي‌نمايند. بر آيند اين تلاش ها ايجاد نظام خودارزيابي در سازمان ها است که پيامد وجود چنين نگرشي، رشد، توسعه و بهبود عملکرد و نهايتاً تحقق اهداف سازماني خواهد بود.[8] 2-2-11- ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد: بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم‌افزايي ايجاد مي‌کند که اين نيروها مي‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌هاي تعالي سازماني شود. دولت ها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌اي را در اين مورد اعمال مي‌کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجراي سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه‌گيري و ارزيابي امکان‌پذير نيست.[14] لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه‌‌گيري مي‌گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي‌کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي‌توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي‌دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد».[9] علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانيم اندازه‌گيري کنيم نمي‌توانيم کنترل کنيم و هرچه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل‌هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي‌باشد. همچنين صاحبنظران و محققين معتقدند که ارزيابي عملکرد، موضوعي اصلي در تمامي تجزيه و تحليل هاي سازماني است و تصور سازماني که شامل ارزيابي و اندازه‌گيري عملکرد نباشد، مشکل است. ارزيابي و اندازه‌گيري عملکرد موجب هوشمندي سيستم و برانگيختن افراد در جهت رفتار مطلوب مي‌شود و بخش اصلي تدوين و اجراي سياست سازماني است. ارزيابي و اندازه‌گيري عملکرد بازخورد لازم را در موارد زير ارائه مي‌کند: 1- با پيگيري ميزان پيشرفت در جهت اهداف تعيين شده مشخص مي‌شود که آيا سياست هاي تدوين شده به صورت موفقيت‌آميزي به اجرا در آمده‌اند يا خير. 2-با اندازه‌گيري نتايج مورد انتظار سازماني و همچنين ارزيابي و اندازه‌گيري و رضايت کارکنان و مشتري ها مشخص مي‌شود آيا سياستها به طور صحيح تدوين شده‌اند يا خير. 3-ارزيابي و اندازه‌گيري عملکرد امکان شناسايي زمينه‌هايي که مديريت بايد توجه بيشتري به آنها بنمايد را ميسر مي‌سازد و به شناسايي فرصت ها و محدوديت ها کمک مي‌کند. 4- ارزيابي عملکرد باعث ايجاد اطلاعات براي مديران در تصميم‌گيري هاي مديريتي خواهد بود. چرا که بخش زيادي از اطلاعات لازم براي تصميم‌گيري هاي مديريتي از طريق اندازه‌گيري و ارزيابي سيستم عملکرد و ارزيابي سيستم عملکرد فراهم مي‌آيد. هر تلاشي که به منظور دستيابي به موفقيت صورت مي‌گيرد بايد داراي چارچوبي باشد و بهبود عملکرد سازماني بايد بر آگهي فرآيندي باشد که «چرخه عملکرد» ناميده مي‌شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازماني بايد از اندازه‌گيري عملکرد و بعدارزيابي عملکرد شروع نمايد.[6] 2-2-12- فرايند ارزيابي عملکرد هر فرايندي شامل مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي‌باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت‌هاي ذيل ضروري مي‌باشد. 1- تدوين شاخصها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آنها. شاخص‌ها مسير حرکت سازمان ها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي‌کند. نگاه اول در تدوين شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز، مأموريت، اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌هاي عملياتي، و به فعاليت‌هاي اصلي متمرکز مي‌شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص‌‌هاي ارزيابي عملکرد سازمان هاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه‌هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و همچنين سند چشم‌انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي‌باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه‌هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي‌باشد ملاک قرار مي‌گيرد. شاخص‌هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستم هوشمند را داشته باشند که عبارتند از.[4] 1- مخصوص، معين و مشخصباشد. يعني شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوريکه برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد. 2- قابل اندازه‌گيري باشد. سنجش آنها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب‌هاي متغير کمي را نيز داشته باشد. 3- قابل دستيابي باشد. 4- واقع‌گرايانه باشد، يعني با فعاليت‌ها و ماموريت‌ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه‌هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد. 5- چهارچوب و محدودة زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معينداشته باشد. 6- بانک اطلاعاتي، يعني داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد. (رحيمي، 1385، 36) 2- تعيين وزن شاخصها، به لحاظ اهميت آنها و سقف امتيازات مربوطه. به اين معنا که اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آيا شاخص‌ها اهميت يکسان دارند يا متفاوتند؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است؟ براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص‌ها روش‌هايي از جمله مي‌‌توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعي، روش بوردا، روش انتخاب نظريات کارشناسان و روش فرايند تحليل سلسله مراتبي را مي‌توان نام برد.[2] 3- استانداردگذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص. تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي، و نرخ رشد عملکرد در سال هاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده‌هاي مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي‌گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع‌گرايانه و غير بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود. 4- ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به "ارزيابي شونده". در روش هاي متداول ارزيابي عملکرد معمولاً بدون اينکه ارزيابي شونده از شاخص هاي ارزيابي مطلع باشد ناگهان با نمرات و قضاوت هاي ارزيابي روبرو مي‌شود. اگر هدف اساسي ارزيابي را رشد و توسعه ارزيابي شونده بدانيم، بنابراين ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزيابي انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه‌ريزي، سازماندهي، برقراري ارتباط مناسب و ساير فرآيندهاي عملکرد مورد انتظار را محقق نمايند. 5- سنجش و اندازه‌گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده. در اين مرحله فعاليت ها و دستاوردهاي کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار مي‌گيرد. همچنين براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت‌هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه ميکنيم و نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي هاي لازم انجام ميشود. در اين مرحله قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات سازماني در راستاي حصول به اهداف مورد نظر شناسايي مي‌شوند 6- استخراج و تحليل نتايج. در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم بايد اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اينکه در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي‌گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه‌گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي‌گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب، و گرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد. براي علت‌يابي هم مي‌توان از تکنيک طراحي آزمايشها و براي کاهش خطا از شش زيگما که در سازمانهاي پيشرو بيشتر عملي مي‌باشد، استفاده نمود. 2-2-13- مدل هاي ارزيابي عملکرد در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدل هاي کمي مثل معيار بهره‌وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد؛ و مدلهاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است.دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس‌ها عبارتند از.[7]: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره‌وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت. در ادامه به مهمترين و متداولترين الگوها و مدل‌هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد اشاره مي‌گردد: 1- الگو فرآيند تحليل سلسله مراتبي AHP اصول اساسي اين الگو عبارتند از: اصل ترسيم درخت سلسله مراتب، اصل تدوين و تعيين اولويت‌ها، و اصل سازگاري منطقي قضاوت‌ها. تصميم‌گيري براساس روش AHP از مزيت‌هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت‌ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه‌ها، ترکيب مطلوبيت گزينه‌ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه‌گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت‌ها، برخوردار است. روش AHP با طبقه‌بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه‌اي براساس مقايسات زوجي اولويت‌ها بنا شده است که تصميم‌گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه‌هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي‌دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي‌گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه‌هاي رقيب مشخص مي‌سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس‌هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي‌سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي‌شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت‌ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي‌کند. يکي از روشهاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي‌باشد.[10] 2- نظام مديريت کيفيت ايزوISO نظام مديريت کيفيت ايزو صرفاً به عنوان سيستمي براي ارزيابي جامع معرفي نمي‌گردد. اين نظام به چگونگي مديريت فرآيندهاي موثر بر کيفيت پرداخته و الزاماتي را براي اين موضوع تعيين مي‌نمايد که براي گرفتن گواهينامه آن بايد به نحو مقتضي کليه اين الزامات و نيازمنديها برآورده شده باشند. از جمله اين نيازمنديهايي که در ايزو (ويرايش 2000) بر آن تاکيد بسيار شده است، اندازه‌گيري کارايي و اثربخشي فرآيندها است. مطابق اين استاندارد بايد به طور سيستماتيک کليه فرآيندهاي موجود در سازمان شناسايي شده و اثربخشي و کارايي آنها اندازه‌گيري و در نهايت تحليل اين شاخصها منجر به بهبود فرآيندها شود.[9] 3- هرم عملکرد يکي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملکرد وجود يک رابطه شفاف بين شاخص هاي عملکرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است، به گونهاي که هر يک از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يکسان تلاش کنند. يکي از مدل هايي که چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر ميگيرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابي عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بيان کننده اثربخشي سازمان و کارايي داخلي آن است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخص هايي را که به گروههاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، کيفيت و تحويل به موقع) و شاخصهاي داخلي کسب وکار (نظير بهره وري، سيکل زماني و اتلافات) آشکار ميسازد. ايجاد يک هرم عملکرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز ميشود که پس از آن به اهداف واحدهاي کسب وکار تبديل ميشود. در سطح دوم، واحدهاي کسب وکار به تنظيم اهداف کوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار ميپردازند( مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي کسب وکار، پل ارتباطي بين شاخص هاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند ( رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص کليدي عملکرد (کيفيت، تحويل، سيکل کاري و اتلافها) در واحدها و مراکز کاري و به شکل روزانه استفاده ميشوند. مهمترين نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن براي يکپارچه سازي اهداف سازمان با شاخصهاي عملکرد عملياتي است. اما اين رويکرد هيچ مکانيسمي براي شناسايي شاخص هاي کليدي عملکرد ارائه نميدهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد.[13] 4- نظام کارت امتيازي متوازنBSC يکي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدلهاي سيستم ارزيابي عملکرد مدل «کارت امتيازدهي متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي‌کند که به منظور ارزيابي عملکرد هر سازماني بايستي از يک سري شاخصهاي متوازن استفاده کرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يک نگاه کلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه هاي مختلف، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امکان پذير ميسازد. 1– نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي) 2 – در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل کنيم؟ (جنبه داخلي کسب و کار) 3 – نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتريان) 4 – چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري). کارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را که نشان دهنده نتايج فعاليت هاي گذشته است در بر ميگيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص هاي غير مالي که به عنوان پيش نيازها و محرک عملکرد مالي آينده هستند آنها را کامل ميکند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از اين چهار جنبه، مشکل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود کردن شاخصهاي مورد استفاده از بين ميرود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي و بحراني تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملکرد، از بهينه سازي بخشي جلوگيري ميکند.[17] 5- فرايند کسب و کار چارچوب هاي توضيح داده شده تا بدينجا سلسله مراتبي هستند. چارچوب هاي ديگري نيز وجود دارند که مديران را تشويق ميکنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري کنند. براي مثال ميتوان «فرايندهاي کسب وکار» را نام برد که توسط آقاي «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است. اين چارچوب بسيار مناسب و کاربردي است چرا که تفاوت بين شاخص هاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته کرده است. «براون» براي تشريح مدل خود از مثال «پختن کيک» استفاده کرده است. در اين مثال، شاخصهاي ورودي عبارتند از: ميزان آرد و کيفيت تخم مرغها و... ، شاخصهاي فرايند نيز بر روي مواردي همچون دماي اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهاي خروجي مواردي همچون کيفيت کيک را شامل شده و شاخصهاي نتايج مواردي همچون رضايت خورنده آن را در بر ميگيرد. براساس اين مدل در يک سازمان ورودي ها، فرايند، خروجي ها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملکرد عبارتند از: - وروديها: کارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، موادخام، سرمايه و... - سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و... - خروجيها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و... - نتايج: برطرف کردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و... لذا به منظور ارزيابي عملکرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود. در نهايت بايد گفت اگرچه اين مدل از نظر مفهوميمورد پذيرش است و بدون شک روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخص هاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج است؛ اما اين مدل در يک سر پيوستاري قرار گرفته است که از چارچوب هاي متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب هاي فرايندي کشيده شده است، به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به کلي ناديده گرفته شده است و اين مطلب نقطه ضعف اين مدل ميباشد.[8] 6- چارچوب مدوري و استيپل   اين مدل يکي از چارچوب هاي جامع و يکپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم هاي ارزيابي عملکرد است. اين رويکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط ميباشد. مانند اغلب چارچوب هاي ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است (گام1). در گام بعدي الزامات استراتژيک سازمان با شش اولويت رقابتي که عبارتند از کيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده ميشوند. سپس انتخاب شاخصهاي مناسب با استفاده از يک چک ليست که شامل 105 شاخص با تعاريف کامل است آغاز ميشود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابي عملکرد موجود مميزي ميشود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شرکت شناسايي شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگي به کارگيري واقعي شاخص ها پرداخته ميشود و هر شاخص با هشت جزء تشريح ميشود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگري هاي دوره اي سيستم ارزيابي عملکرد سازمان مي پردازد (گام6). برعکس بسياري از چارچوبهاي ديگر، اين مدل فراتر از راهنمايي هاي ساده بوده و ميتواند توسط کاربران ارزيابي عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گيرد. مهمترين مزيت اين مدل آن است که ميتواند هم به عنوان ابزاري براي طراحي سيستم ارزيابي عملکرد و هم براي ارتقاي سيستم موجود به کار رود. همچنين در اين مدل تعريفي منحصر به فرد از چگونگي درک شاخصهاي عملکرد آمده است. اما محدوديت اصلي اين مدل در گام دوم رخ ميدهد که شبکه ارزيابي تنها از شش اولويت رقابتي تشکيل شده است. چرا که همانگونه که در مدل هاي ديگر نشان داده شد، شاخص هاي عملکرد بايد به مقولات مختلف ديگري نيز توجه کنند.[5] 7- روش تحليل ذي نفعان طراحي سيستم ارزيابي عملکرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع ميشود و به همين دليل است که مدل کارت امتيازدهي متوازن، طراحي سيستم ارزيابي عملکرد را با اين سوال شروع ميکند که : «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟». در واقع مدل کارت امتيازدهي متوازن به طور ضمني فرض ميکند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوت هاي اثرگذاري ذي نفعان مختلف در محيط هاي مختلف يکي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شرکت هاي بزرگ در استفاده از اين مدل است. اين مدل که توسط دکتر «لي» ارائه گرديده است، ذي نفعان را به دو گروه دسته بندي ميکند: ذي نفعان کليدي و غير کليدي. ذي نفعان کليدي بر سازمان کنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور ميشود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير کليدي از مکانيسم هاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده ميکنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند (مانند مشتريان). اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان کليدي است و ذي نفعان کليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاکميت سازمان براي هدفگذاري اعمال ميکنند؛ و ذي نفعان غير کليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند، در عوض از طريق مکانيسم‌هاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثر گذارند و از اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص ميکنند. لذا سيستم ارزيابي عملکرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل مي کند. 8- نظام مديريت بر مبناي هدف MBO فلسفه MBO و زمينه پيدايش آن بر اين اساس است که در ارزشيابيهاي افراد، به جاي ارزشيابي ويژگي هاي مشخص و رفتاري آنها، عملکرد آنها بر اساس ميزان دستيابي به اهدافي که تعيين شده است مورد ارزيابي قرار گيرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعيين مي‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مديران سطوح مختلف و نهايتاً کارکنان، اين اهداف کلان به اهداف خرد تبديل مي‌گردند و در انتها به همان سازمان سرايت مي‌کنند. در نهايت نيز افراد بر اساس ميزان تحقق اهداف خرد تعيين شده و بدون توجه به چگونگي تحقق آن ارزيابي مي‌شوند. ويژگيهاي MBO را مي‌توان اين چنين برشمرد: الف-MBO  بيشتر يک نظام مديريت نتيجه‌گرا است نه مديريت روندگرا. ب- در MBO تعيين و توزيع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروي سطوح مختلف سازمان انجام مي‌شود و از هيچ قالب خاصي تبعيت نمي‌کند. ج- تاکيد MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تاکيد کمتري به اهداف بلند مدت و استراتژيک مي‌شود. (عادلي، 1384، 144) 9- نظام مديريت کيفيت جامع TQM TQMبه عنوان يک نوع نگرش و فلسفه خاصي است که بر اساس آن مفهوم کيفيت و جلب رضايت مشتري در همه جاي سازمان جاري مي‌شود. TQM داراي ابزارهاي سنتي فلورچارت، هيستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شيورات و نمودار پراکندگي است و اين در حالي است که هفت ابزار جديد TQM بر مبناي تفکر مفهومي و منطقي بنا نهاده شده است. اين هفت نمودار وابستگي، نمودار ارتباطي، نمودار سيستمي، نمودار ماتريسي، نمودار ماتريس تحليل داده‌ها، نمودار پيش‌بيني، نقص عمده در طرح تعيين فرآيند و نموداربرداري مي‌باشند. TQM مفاهيمي را ارائه مي‌دهد که پياده‌سازي آن نيازمند برنامه‌ريزي استراتژيک و وجود انگيزه کافي در پرسنل مي‌باشد. بطوريکه مفاهيم آن بايستي در سراسر سازمان نهادينه شود و کليه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا پايبند بمانند. 10- روش مالکوم بالدريج روش بالدريج در واقع روشي است که به پياده‌سازي مفاهيم TQM در سازمان کمک مي‌کند. در اين روش 7 معيار و روش اجراي پياده‌سازي TQM ارائه مي‌شود. هر سازماني که در مميزي مؤسسه baldrige  امتياز بالايي را کسب کند برنده جايزه مالکوم بالدريج مي‌شود در واقع ارزيابي هايي که در اين روش انجام مي‌‌شود به منظور تعيين ميزان پياده‌سازي معيارهاي بالدريج که همان مفاهيم TQM است ميباشد. اين ارزيابي ها مي‌تواند توسط خود سازمان ها به صورت خود ارزيابي انجام شود. ولي براي دريافت جايزه مميزان وابسته به موسسه بالدريج بايد سازمان را ارزيابي کنند. هفت معيار بالدريج عبارتند از: رهبري، مديريت فرآيند کسب و کار، نتايج مالي، ‌استفاده از اطلاعات و تجزيه و تحليل، برنامه‌ريزي استراتژيک، منابع انساني و تمرکز بر رضايت مشتري مي‌باشند.[4] 11- مدل تعالي سازمان(EFQM) يکي ديگر از چارچوبهاي اندازه گيري شناخته شده که بصورت گسترده اي مورد استفاده قرار ميگيرد مدل تعالي سازمان (EFQM) است. مدل EFQM يک مدل غير تجويزي است که از نه معيار تشکيل شده است. 5 جزء اول آن «توانمندسازها» و چهار جزء آن «نتايج» ناميده مي‌شوند.[15] 2-2-14- روش هاي ارزيابي عملکرد کارکنان ارزيابي عملکرد کارکنان به صورت روش هاي متفاوتي مي باشد که هر کدام ان ها مزاياي خاص خود را داشته و بسته به شرايط سازمان، مورد استفاده قرار مي گسرند. در اينجا به چند روش اشاره نموده و در ضمن، به شرح مختصري از آن مي پردازيم. روش امتيازبندي: در اين روش ويژگي هاي مورد نظر سازمان مشخص شده و هر کدام به 5 دسته امتيازبندي مي شوند که عبارتند از: سطوح عالي، خوب، مورد انتظار،نياز به مراقبت و آموزش، و نامطلوب. سپس امتيازات مربوط به معيار جمع شده و بر طبق اين امتيازات يک ارزيابي کلي صورت مي گيرد. روش انتخاب اجباري: در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. روش ثبت وقايع حساس: در اين روش سرپرست وقايع مهمي را که در روند بهره وري سازمان در عملکرد فرد مشاهده مي کند ياداشت ميکند ، ودر ارزيابي پاياني فرد مورد ملاحظه قرار ميدهد. روش مبتني بر مديريت بر مبناي هدف: در اين روش سرپرست و زيردست با آگاهي از شرح شغل هدفهاي مورد انتظار را تدوين ميکنند و براساس تحقق اهداف، عملکرد زيردست مورد ارزيابي قرار ميگيرد. روش درجه بندي: در اين روش بر اساس يک معيار کلي مثلا عملکرد، افراد در يک جدول از بهترين تا ضعيفترين درجه بندي مي شوند.سپس بر اساس امتياز کسب شده ،بهترين فرد در رديف اول جدول و بقيه در پشت سر او نوشته مي شوند. روش مقايسه فرد به فرد: در اين روش عملکرد هر يک از افراد با عملکرد يکايک ساير افراد مقايسه مي گردد. روش بازخورد 360 درجه: اولين بار در سال 1967 ، شخصي بنام لاولر، عنوان نمود كه ارزيابي بر مبناي اطلاعات بدست آمده از يك منبع، تمامي اطلاعات كافي را براي ارزشيابي عملكرد يك فرد فراهم نمي سازد و مشكلات عملكرد تنها در سايه استفاده از اطلاعات چند گانه مقدور خواهد بود. اين روش، روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كند. بعضي از سازمانها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي دهند. بازخور به افراد كمك مي كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاريشان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روشهاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملكرد، بررسيهاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. تعاريف مختلفي از اين فرايند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكاران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد. 2-2-15- موئلفه هاي مفهموم ارزيابي عملکرد امروزه مديران ارشد بسياري از شرکتها و سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي، وقت، انرژي و منابع مالي قابل توجهي را صرف تدوين استراتژي و تعيين راهبردهاي اساسي سازمانهاي خود مي کنند، ولي اکثر آنها از عدم اجراي مطلوب استراتژيهاي خود سخن مي گويند. چشم اندازي که  اين مديران براي خود تصوير مي کنند براي خود آنها کاملاً روشن است ولي آگاهي و درک کارکنان آنها از اين چشم انداز  بسيار کم و همسويي و  همدلي آنها براي تحقق اهداف منبعث از اين چشم انداز، بسيار کمتر است. بنابراين، مديران ارشد همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژيهاي خود بوده اند و در اين ميان، روشهاي ارزيابي عملکرد را به عنوان ابزاري جهت کنترل اجراي استراتژيهاي خود برگزيده اند. اما ويژگيهاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، کارآمدي روشهاي ارزيابي عملکرد سنتي را که براي سازمانها در عصر اقتصاد صنعتي مناسب به نظر مي رسيدند، به شدت زير سؤال برده است. سيستمهاي سنتي ارزيابي عملکرد عمدتأ متکي بر سنجه هاي مالي بوده و امور مالي شرکتها مسؤل انجام اين ارزيابيها بوده اند.[17] مولفه شناسايي: به اين معني است که ارزياب بايد به طريقي معين کند که چه چيزي بايد مورد ارزيابي و بررسي قرار گيرد. مولفه مشاهده: به اين امر اشاره دارد که همه معيارهاي ارزيابي بايد به طور مناسب مورد ملاحظه قرار گيرد به حدي که قضاوت هاي درستي را ايجاد کند. مولفه سنجش: به مرکز ثقل ارزيابي اشاره مي کند. يک ارزياب بايد به طريقي مشاهده هاي خود را به يک قضاوت ارزشي تبديل کند به نحوي که بيانگر سطوح عملکرد ارزيابي شونده باشد. مولفه بهبود: اشاره به اين دارد که ارزيابي عملکرد بايد بيش از يک ارزيابي ساده عملکرد گذشته باشد. براي ارزيابي بايد بر روي بهبود عملکرد آينده تمرکز کرد. نکته مهم: مشکلات در هر يک از ساير مولفه ها فرايند بهبود را دچار مشکل مي سازد. 2-2-16- هدف تهيه و تدوين نظارم ارزيابي عملکرد کارکنان ارزيابي عملکرد کارکنان داراي اهداف مهمي براي سازمان مي باشد که اهم آن عبارتند از: شناسايي و تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان پاسخ به اين نياز کارکنان که “حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند. نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني. 2-2-17- اساس مديريت مبتني بر عملکرد مديريت مبتني بر عملكرد (PBM) را ميتوان در يك محيط با حداقل پيش زمينه هاي لازم به اجرا در آورد در نتيجه در بيشتر سازمان ها قابل پياده كردن است. اين سيستم روشي نظام مند است كه با طراحي مناسب نتايج را در حداقل زمان ممكن ميسازد.[6] مديريت مبتني بر عملكرد رويكردي سيستماتيك است كه از طريق فرايند هاي تعيين اهداف استراتژيك عملكرد، سنجش عملكرد، جمع آوري و آناليز داده هاي عملكرد، بازنگري گزارش داده هاي عملكرد، و به كارگيري اين داده ها به بهبود عملكرد سازمان مي انجامد. فرايند مديريت مبتني بر عملكرد يك چرخه مستمر است با سه ركن اساسي: طرح ريزي: طرح ريزي جوهره مديريت را تشكيل ميدهد. براي استقرار نظام مديريت مبتني بر عملكرد در نظم گرفتن يك استراتژي صحيح براي سازمان و طراحي مناسبترين برنامه، اولين و زيربناترين اقدام را تشكيل ميدهد. مربيگري: مربيگري بر پايه نظم و برنامه ريزي ميتواند جهت حركت سازمان را به سمت اهداف تضمين كند. اين نوع از رهبري شامل مربيگري غير رسمي و بررسي دوره اي پيشرفت در پاسخگويي شغلي و رفتارها ميباشد. بازنگري و ارزشيابي: كاركنان و مديران در مورد آنچه انجام داده اند بازنگري كرده و نحوه پاسخگويي و رفتارهاي سازماني را بررسي كرده و با ارائه پيشنهادات اصلاحي در توسعه برنامه سازماني مشاركت ميكنند(همان منبع). .   2-4- بخش دوم ) پيشينه تحقيق پژوهش حاضر از حيث موضوعي جديد بوده و پژوهش هاي کمي در ايران و کشورهاي توسعه يافته در اين زمينه انجام گرفته است. در اين راستا به ذکر پژوهشهاي انجام گرفته در حوزه ي ارزیابی عملکرد و توسعه پایدار و حوزه هاي مشابه پرداخته ميشود: جدول (2-3): پیشنه تحقیق محققموضوعنتیجهجهانگیری(1382)توسعه پایدار و کارآفرینی در دولتدر اين پژوهش سعي شده بود مفاهيم توسعه پايدار، توسعه انساني و سرمايه اجتماعي تشريح، و نقش اهميت منابع انساني در جهت گيري توسعه و اجراي برنامه هاي توسعه با در نظر گرفتن الگوي توسعه مبتني بر كارآفريني تجزيه تحليل شود. همچنين، ديدگاه انديشمندان كارآفريني در زمينه كارآفريني در سازمان هاي بخش دولتي مطرح شده است و ضمن ارتباط دادن مفاهيم توسعه انساني و توسعه پايدار با كارآفريني در دولت، برنامه هاي اصلاح ساختار اداري و مديريت در برنامه سوم توسعه با در نظر گرفتن الگوي توسعه از طريق كارآفريني مورد بررسي و نقد قرار گرفته بود.همزه ای و همکاران(1383)واکاوي اصول و آرمان هاي توسعه پايدار در فعاليت هاي کارآفرينان استان کرمانشاه با تأکيد بر کارآفريني اجتماعياگرچه کارآفريني تا حد زيادي توانست رکود اقتصادي را مهار کند، اما اين رويکرد در پاسخگويي به برخي معضلات جوامع ناتوان بود. حاصل به وجود آمدن کارآفرينان در بخش اقتصاد، بروز برخي مشکلات اجتماعي نظير نابساماني¬هاي زيست محيطي و .. شده است. مهری(1383)پايدارروستاهاي تاريخي ايران نمونه مطالعاتي روستاي اسلاميهدر اين پژوهش تلاش شده كه با مقايسه سه نسل از خانه هاي اسلاميه و يافتن نقاط ضعف مساكن ساخته شده توسط دستگاه هاي دولتي، راه كارهايي از جنس كلان و خرد در سياست هاي دولت در جهت توسعه پايدار معماري مساكن روستاها و توسعه پايدار كالبد روستا ارائه گردد. بدين منظور به بررسي سه نسل از خانه هاي موجود در روستاي مذكور پرداخته و از طريق مقايسه آنها، هفت اصل اساسي كه مبين كيفيت مساكن روستا ميباشد اززمينه استخراج گرديده است سپس هر كدام از اين اصول ، معياري براي ارزيابي خانه هاي جديد اين روستا قرار گرفت كهتحت نام مسكن مهرطي ساليان اخير ساخته شده است در آخر براي بررسي دلايل عدم استقبال روستاييان از اين مساكن ، از سويي نظريات مبتني برمشاركت مردم و از سوي ديگر منشورهاي بين المللي حفاظت از محوطه هاي تاريخي مورد بررسي قرار گرفت كه در پايان مي توان چنين نتيجهگيري كرد كه مناسب ترين روش جهت دست يابي به رونق و كيفيت حداكثري ساخت و ساز در مساكن روستايي و دست يافتن به هدف توسعهپايدار معماري مساكن روستايي، بهره گيري از عامليت خود روستاييان در برپا كردن مساكن روستايي مي باشد. اين امر مي تواند توسط تمهيدات ونظارت هاي كلانِ تشويقي و تنبيهي توسط دولت و ساير موارد پيشنهادي در اين پژوهش صورت پذيرد.در اين تحقيق از روش مطالعات ميداني(مشاهده،مصاحبه) و كتابخانه اي استفاده شده استباقری و همکاران(1384)آفتكشها، محيط زيست و توسعه پايدارآفتكشها بر محيط زيست و سلامت انسان، كاهش در مصرف آنها ضروري بنظر ميرسد. بدليل روند رو به رشد جمعيت انساني بر روي كره زمين استفاده از كشاورزي پايدار جهت تيامين نياز غذايي آنها و ايجاد يك جامعه پايدار امري واجب است كه جهانيان بايد براي گسترش و تداوم آن تلاش بيشتري به خرج دهند و اينكه با دو روش مديريت تلفيقي آفات و مديريت مصرف آفتكشها ميتوان ميگان استفاده از آفتكشها را كاهش داد.صمدی و علریاری(1385)گاهي، نگرش و رفتار زيست محيطي در جهت توسعه پايدارامروزه حفظ و بهبود و ايجاد محيط زيست سالم يكي از مؤلفه هاي مهم دستيابي به پايداري در توسعه قلمداد مي شود، دانش وآگاهي اساس نگرش و رفتار افراد براي تعامل دوستانه با محيط زيست ميباشدلذا بهبود محيط زيست نيازمند افرادي اگاه از جايگاه محيط زيست در زندگي بشراست.توسعه آگاهي و دانايي در زمينه محيط زيست به منظور ايجاد سواد زيست محيطي و توسعه مسئوليت پذيري و تعهد در قبال آن به عنوان يكي از مؤلفه هاي رفتار شهروندي ضرورتي اجتناب ناپذير است. به اعتقادصاحب نظران و عموم مردم اصلاح آموزه هاي انسان و تغيير در نگرش، بينش و دانش انسانها نسبت به سرنوشت خود و محيط پيرامون سبب توسعه و تقويت رفتارهاي زيست محيطي و اصلاح روند بحران محيط زيست است .وحدت و همکاران(1385)توسعه پایدار تولید آهن و فولاد در ایران از جنبه زیست محیطی با استفاده از منطق شلالکشور ما ایران مؤثرند،شناسایی و توابع‌ عضویت آنها براساس منطق شلال،بین صفر و یک تعریف می‌شوند.به نحوی که درجه عضویت«صفر»یعنی توسعهء تولید آهن و فولاد اصلا پایدار نسیت و درجهء عضویت«یک»یعنی توسعهء تولید آهن و فولاد،کاملا پایدار است و درجهء عضویت«بین صفر و یک»،یعنی توسعهء تولید آهن و فولاد به‌طور نسبی با همان درجه،پایدار است.براساس داده‌های موجود در ایران و نیز شرایط بهینه و بین‌المللی در این صنعت،توابع‌ عضویت محاسبه و از طریق منطق شلال نتیجه‌گیری شده است.مراحل پژوهش به ترتیب زیر انجام شد:داده‌های مرتبط با پژوهش از منابع‌ داخلی گردآوری دش.سپس باتوجه به داده‌ها و ماهیت رخدادها،توابع عضویت تعریف و در نهایت درجهء پایداری توسعهء آهن و فولاد در ایران‌ محاسبه و با کمک قوانین استنتاج فازی تعیین شد.نتیجه آن‌که توسعهء پایدار تولی آهن و فولاد با شرایط سالهای 2002 تا 2003،ممکن‌ نیست زیرا اولا شرایط زیست‌محیطی گاز کربنیک هوا مناسب نیست،ثانیا مقدا سرب در خاک کشاورزی زیاد است و در نهایت ضایعات‌ زیادی در این صنعت نسبت به سایر کشورها تولید می‌شود.بنابراین برای افزایش درجهء توسعهء پایدار،باید به‌طور همزمان در جهت کاهش‌ تولید گاز کربنیک و افزایش کاشت درخت،اقدام کرد.اسلامی و حیدریان(1386)صنايع معدني راه دستيابي ايران به توسعه پايدارصنايع معدني در ايران قادرند با صرف مقداري سرمايه‌گذاري نه تنها سهم بسيار قابل توجهي در اشتغال و توليد ناخالص داخلي كشور ايجاد كنند بلكه صادراتي معادل نفت را به خود اختصاص دهند و اين مسئله يك «اغراق» نيست. در حال حاضر كشور براي دستيابي به توليد نيم ميليون تن مس، 29 ميليون تن فولاد، 70 ميليون تن سيمان و 750 هزار تن آلومينيوم بيش از 20 ميليارد دلار سرمايه‌گذاري انجام داده يا در حال انجام است (البته با احتساب اقدامات معدني براي دستيابي به مواد اوليه مورد نياز). در صورت دستيابي به اهداف بزرگتر كشور در سال‌هاي 1390 تا 1395 اين ارقام به 2 برابر افزايش پيدا مي‌كنند و در آن زمان كشور قادر خواهد بود سالانه مثلا 20 ميليون تن فولاد، يك ميليون تن آلومينيوم و 500 هزار تن مس صادر كند. البته طبيعي است كه اگر نفت بشكه‌اي بالاي 50 دلار باشد اين ارقام كمتر از درآمد فعلي نفتي كشور خواهند بود اما در صورت كاهش قيمت نفت جايگزيني آنها بهترين راهكار است. صنايع فلزي نه به مانند صنايع خودروسازي به خارج وابسته است و نه آنكه به مانند صنايع الكتريكي و الكترونيكي دستخوش تغييرات مكرر مي‌شود. اين صنايع همچنين سبب توسعه صنعتي در شهرهاي كوچك و مناطق غيربرخوردار مركزي و جنوبي كشور نيز مي‌شوند و در نهايت اينكه نوعي «وابستگي استراتژيك» براي همسايگان ما به ايران ايجاد مي‌كنند چرا كه به‌ويژه در بخش‌هايي نظير فولاد و سيمان «نزديكي به بازار مصرف» مزيت اصلي توليد محسوب مي‌شود. 2-5- آشنایی با صنعت فولاد برخلاف بسیاری از کشورهای خاورمیانه، ایران دارای ذخایر قابل توجهی از سنگ آهن است که بیشترین میزان در بین کشورهای منطقه خاورمیانه و شمال آفریقا محسوب میشود. تخمین زده میشود که ایران دارای ذخایر احتمالی ۴.۵ میلیارد تنی سنگ آهن باشد که تاکنون حدود ۲.۳ میلیارد تن آن از این کشور به خارج صادر شده است. ذخایر اصلی سنگ آهن ایران در سه منطقه واقع شده اند: استان یزد در مرکز ایران، استان کرمان در جنوب شرقی این کشور و استان خراسان رضوی در شمال شرق. همه معادن بزرگ سنگ آهن ایران تحت کنترل دولت این کشور قرار دارند. معادن دولتی در ایران موفق شدند تولید سنگ آهن خود را در ۱۰ سال اخیر سه برابر کنند. این معادن در سال گذشته ایرانی (۲۰ مارس ۲۰۱۲ تا ۲۰ مارس ۲۰۱۳) حدود ۲۹.۵ میلیون تن سنگ آهن تولید کردند که این رقم براساس اعلام سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران (ایمیدرو) در سال ۲۰۰۳-۲۰۰۲ معادل ۱۰.۵ میلیون تن بود. با توجه به رشد سالانه ۱۲ درصدی که تولید سنگ آهن ایران داشته، این امکان وجود دارد که معادن دولتی ایران بتوانند تولید سنگ آهن خود را تا پنج سال آینده به سالانه ۵۵ میلیون تن برسانند. آمار رسمی از تولید سنگ آهن در معادن تحت کنترل بخش خصوصی در ایران در دسترس نیست اما تخمین زده می شود که این دسته از معادن در سالهای اخیر سالانه حدود ۱۰ میلیون تن تولید داشته اند، عددی که می تواند طی پنج سال آینده به سالانه ۱۵ میلیون تن نیز برسد. تولید حدود ۱۵ میلیون تن فولاد خام توسط ایران به این معناست که فولادسازان این کشور به بیشتر از ۲۲ تا ۲۳ میلیون تن سنگ آهن در سال در شرایط کنونی نیاز ندارند. به این ترتیب میتوان نتیجه گرفت که ایران هم اکنون دارای مازاد سنگ آهن ۲۰ میلیون تنی در هر سال است. فراوری سنگ معدنی: فقط فولاد اصفهان، قدیمی ترین کارخانه فولاد ایران (ظرفیت ۳.۶ میلیون تن در سال) و فولاد زرند ایران (ظرفیت ۱.۷ میلیون تن در سال) که یک کارخانه در دست احداث است، از فناوری کوره بلند برای تولید فولاد استفاده میکنند. بقیه کارهای فولادسازی موجود در ایران یا کارخانه های در دست احداث، از فناوری احیای مستقیم سنگ آهن (DRI) استفاده میکنند. سنگ آهن به کنسانتره تبدیل میشود و سپس به گندله و به عنوان خوراک به یک کارخانه احیای مستقیم داده می شود. ایران در حال حاضر ظرفیت تولید ۳۰ میلیون تن کنسانتره سنگ آهن و ۲۰ میلیون تن گندله را در سال دارد. ایران همچنین تعداد زیادی پروژه های تولید کنسانتره و گندله سازی را تعریف کرده که عمدتا توسط معدنکاران سنگ آهن این کشور شامل چادرملو، گل گهر، گوهر زمین، سنگ آهن مرکزی ایران (چغارت)، سنگ آهن شرق ایران (سنگان) و همینطور فولادسازانی مانند فولاد مبارکه، فولاد خراسان و تعداد دیگری از سرمایه گذاران در دست اجرا هستند. چادرملو، بزرگترین معدنکار سنگ آهن ایران در سال گذشته ایرانی حدود ۲ میلیون تن فاینز&لامپ و ۱۰.۴ میلیون تن کنسانتره سنگ آهن و ۳.۴ میلیون تن گندله تولید کرد. این شرکت سال قبل کار ساخت یک کارخانه دیگر گندله سازی به ظرفیت تولید ۲.۵ میلیون تن در سال را در بهاباد آغاز کرد. گل گهر در سال گذشته ایرانی حدود یک میلیون تن فاینز&لامپ، ۷.۸ میلیون تن کنسانتره سنگ آهن و ۴.۴ میلیون تن گندله تولید کرد. گل گهر از چند سال پیش کار ساخت دو کارخانه دیگر تولید کنسانتره (هر یک به ظرفیت ۲ میلیون تن در سال) را شروع کرده است، در حالی این شرکت برنامه دیگری نیز برای راه اندازی یک کارخانه جدید گندله سازی به ظرفیت تولید ۵ میلیون تن در سال در دست دارد. سنگ آهن مرکزی ایران (چغارت) سال قبل ۳.۴ میلیون تن فاینز&لامپ و ۲.۹ میلیون تن کنسانتره سنگ آهن تولید کرد. این شرکت برنامه هایی برای توسعه ظرفیت کنسانتره خود دارد که از آن جمله میتوان به احداث یک کارخانه ۵ میلیون تنی گندله سازی اشاره کرد. گوهر زمین برنامه هایی برای راه اندازی پنج خط تولید کنسانتره دارد که هر کدام ظرفیت ۲ میلیون تن در سال را دارند و در کنار آنها دو کارخانه گندله سازی هر یک به ظرفیت ۵ میلیون تن نیز در دستور کار قرار دارد. ساخت دو کارخانه کنسانتره از چند سال پیش آغاز شده و تاکنون پیشرفت فیزیکی آنها به بیش از ۷۰ درصد رسیده است. چند ماه پیش نیز قراردادی برای ساخت یک کارخانه گندله سازی به ظرفیت ۵ میلیون تن در سال بین اتوتک و گوهر زمین امضا شد. شرکت سنگ آهن شرق ایران نیز ساخت نخستین کارخانه کنسانتره خود را به ظرفیت ۲.۶ میلیون تن در سال سفارش داده است، در حالی که دومین کارخانه از همین نوع و با همین ظرفیت نیز در دست احداث است. سنگ آهن شرق ایران همچنین هم اکنون در حال احداث یک کارخانه گندله سازی به ظرفیت ۵ میلیون تن است. شركت توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) که یک هولدینگ نیمه دولتی محسوب می شود، پروژه هایی برای تولید ۸ میلیون تن در سال کنسانتره (دو پروژه هر یک به ظرفیت دو میلیون تن سال قبل به بهره برداری رسیدند) و ۷.۵ میلیون تن گندله در سال در دست اجرا دارد. ایمیدرو برنامه ای دارد که براساس آن ظرفیت تولید ۲۰ میلیون تن کنسانتره سنگ آهن و ۲۰ میلیون تن گندله در معدن سنگان (خراسان رضوی) از طریق سرمایه گذاری فولاد مبارکه، فولاد خراسان و چند سرمایه گذار دیگر ایجاد کند. تجارت بین المللی: علی رغم اهمیت ویژه صنعت فولاد در ایران و برنامه هایی که این کشور برای توسعه این صنعت دارد اما ایران به واردات سالانه ۱۰ میلیون تن فولاد (محصولات نهایی و نیمه) نیاز دارد تا بتواند به تقاضای داخلی خود پاسخ دهد. ایران در سال منتهی به ۲۰ مارس ۲۰۱۳ معادل ۶.۵ میلیون تن فولاد وارد کرد. طبق آمار گمرک ایران، دو سال پیش واردات فولاد ایران به ۹ میلیون تن و سه پیش نیز به ۱۱ میلیون تن رسیده بود. طبق برخی برآوردها ایران در سال جاری ایرانی (منتهی به ۲۰ مارس ۲۰۱۴) کمتر از ۴ میلیون تن واردات فولاد خواهد داشت. این در حالی است که طبق آمار گمرک ایران این کشور در نیمه نخست سال جاری حدود ۱.۸ میلیون تن فولاد وارد کرد. دلیل اصلی کاهش واردات فولاد ایران تحریمهای بین المللی علیه تجارت ایران بوده است. در حالی که رکودی عمومی در بازار فولاد داخلی ایران وجود دارد که نتیجه کاهش پروژه های ساخت و ساز در این کشور است، به ویژه پروژه های ساخت و سازی که توسط دولت ایران اجرا می شوند. مازاد سنگ آهن ایران با حاشیه سود بالا یکی از فاکتورهای اصلی تشویق کننده برای صادرات این محصول در چند سال گذشته بوده است. ایران در سال گذشته ایرانی حدود ۲۱ میلیون تن سنگ آهن صادر کرد، در حالی که ۱۰ سال پیش صادرات سنگ آهن ایران کمتر از یک میلیون تن بود چین اصلی ترین مقصد سنگ آهن صادراتی ایران است. اشتهای بالای چین برای سنگ آهن – همین طور ارتباط نزدیکش با ایران در حال توسعه – عامل اصلی بوده تا این کشور به مقصد انحصاری سنگ آهن صادراتی ایران تبدیل شود. در چند سال اخیر بحثهایی بین معدنکاران و تاجران سنگ آهن از یک سو و فولادسازان از سوی دیگر در زمینه صادرات سنگ آهن مطرح شده است. در حالی که معدنکاران و تاجران سنگ آهن به طور طبیعی از ایده صادرات سنگ معدنی آهن حمایت می کنند، فولادسازان تشویق می کنند که دولت صادرات این ماده معدنی را محدود کند. منابع: [1]احمدپور داریانی، محمد؛ مقیمی، مهدی، (1385) ، مبانی کارآفرینی، تهران،انتشارات فرا اندیش، چاپ سوم. [2]امیران،حیدر(1386)، روشهای اندازه‌گیری کارایی و اثربخشی سیستم‌های کیفیت، تهران، انتشارات شرکت مشاورین کیفیت‌ساز، چاپ دوم. [3]بدیع، پدارم،(1389)، اقتصاد سیاسی رشد ، تهران، نشر قومس، چاپ دوم. [4]پوراصغر سنگاچين، فرزام(1389)، مقايسه تحليلي شاخص‌هاي توسعه پايدار ايران و كشورهاي منتخب جهان و ارايه چارچوبي براي سنجش توسعه پايدار در ايران، رساله دكتري، دانشكده محيط‌زيست دانشگاه تهران، تهران. [5]حافظ نيا، محمّدرضا.(1386). روش تحقيق، انتشارات سازمان مطالعه و تدوين كتب، تهران، چاپ سوم. [6]خاکي، رضا(1378)، روش تحقيق با رويکردي به پايان نامه نويسي، کانون فرهنگي انتشارات داريت، تهران، چاپ دوم [7]رضائيان، علي، اصول مديريت، (1389)، تهران: سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها(سمت). [8]ساعی، احمد(1384)، درآمدی بر شناخت مسائل اقتصادی و سیاسی جهان سوم، تهران، نشر قومس، چاپ اول. [9]سرمد، زهره و ديگران.( 1387)، روش هاي تحقيق در علوم رفتاري، انتشارات آگاه، تهران، چاپ دوم. [10]سریع القلم، محمود،(1389)، توسعه جهان سوم و نظام بین الملل، تهران، نشر سفیر. [11]سكاران اوما. (1390)، روشهاي تحقيق در مديريت، ترجمة محمد صائبي و محمود شيرازي چاپ اول، تهران، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي.چاپ چهارم. [12]علوی، سیدامین (1389)، ارزشیابی عملکرد افراد: اصول و روشهای ارزشیابی، تهران،نشر سمت ،چاپ دوم. [13]علیرضایی، محمدرضا؛ دانشیان، بهروز(1388)، مدل ریاضی ارزیابی عملکرد برای سازمان‌های باهمگونی پایین همراه با کاربرد آن در شرکت‌های توزیع برق، مجله مدیریت و توسعه، شماره 91، صص 78-71. [14]غفوری رحیم(1388)، ارزیابی عملکرد مدیران، تهران،نشر ساپگو،چاپ اول. [15]كامان. مالز، استاگل، هرز(1387)، مقدمه‌اي بر اقتصادي بوم ‌شناختي، ترجمه اسماعيل صالحي و علي حبيبي و فرزام پوراصغر سنگاچين، انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول. [16]مقیمی، محمد (1383)، کارآفرینی در نهاد های جامعه مدنی : پژوهشی در سازمان های غیر دولتی : NGOs؛ تهران ، موسسه انتشارات و چاپ ،چاپ دوم. [17]میرسپاسی ناصر(1387)، ارزشیابی عملکرد افراد، مجموعه شانزدهم،تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی. [18]میکسل، ریمونداف (1386)، توسعه اقتصادی و محیط زیست، مقایسه بین اقتصاد توسعه سنتی و توسعه پایدار، ترجمه حمیدرضا ارباب، تهران، سازمان برنامه و بودجه،چاپ سوم [18]ميدوس و همكاران(1387)، محدوديت‌هاي رشد، ترجمه علي حبيبي و فرزام پوراصغر سنگاچين، انتشارات مؤسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه‌ريزي. [19]نصیــــری حسین،(1390)، توسعه پایدار: چشم انداز، فصلنامه اطلاعات سیاسی – اقتصادی، شماره های 128-127،صص 78-71. [20]نظری، علیرضا، سبحانی، علی (1391)، رابطه بين فرهنگ سازماني و عملکرد کارکنان بانک کشاورزي استان ايلام بر اساس مدل دنيسون، مدیریت دولتی، شماره 4، 47-33 [21]الهی، شعبان (1378)، مثلث عملکرد سازمانی، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی، ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور، تهران، سازمان امور اداری و استخدامی کشور [22]Bernolak, I. (1997), "Effective Measurement And Successful Elements Of Company Productivity: The Basis Of Competitiveness And World Prosperity", International Journal Of Production Economics, Vol.52,Pp.203-13 [22]Bohringer, C. P. And Jochem, E. P. 2007. Measuring The Immeasurable: A Survey Of Sustainability Indices, Ecological Economics 63: 1- 8. [23]Creelman James & Naresh Makhijani, Mastering Business In Asia: Succession With Balanced Scorecard, John Wiley & Sons Asia, 2005. [24]Creelman Jemes & Naresh Makhijani, How Leading Organizations Successfully Implement Corporate Strategy With The Balanced Scorecard, Oti Journal, 2008, Vol.1, 3-22. [25]Environmental Vulnerability Index. 2005. South Pacific Applied Geoscience Commission (Sopac), United Nations Environmental Program [26]European Commission Joint Research Centre, Institute For Protection And [27]Security Of The Citizen. 2008. Composite Indicators– An Information Server On Composite Indicators And Ranking System (Methods, Case Studies, Event) [28]European Commission- Oecd. 2008. Handbook On Constructing Composite Indicators– Methodology And User Guide. [29]Evi Country Profiles. 2002. United Nations Environment Development (Unep) & South Pacific Applied Geosciences Commission (Sopac). [30]Ghalayini, A.M., Noble, J.S. And Crowe, T.J. (1997), "An Integrated Dynamic Performance Measurement System For Improving Manufacturing Competitiveness", International Journal Of Production Economics, Vol.48,Pp.207-25. [31]Hamilton, H. 2000. Genuine Saving As A Sustainability Indicators, World Bank, Environmental Department, Paper No 77. [32]Harris, F. 2004. Global Environmental Issues, Pub John Wiilly And Sons, Australia [33]Kaplan, R., & Norton, D, Using The Balanced Scorecard As A Strategic Management System, Harvard Business Review, 74(1), 75–85, 1996. [34]Kaplan, Roberts,& David Norton, Execution Premium Harvard Business School Press, July 14, 2008. [35]Kumar Singh, Rajesh.; Murty, H. R.; Gupta, S. K. And Dikshit, A. K. 2008. An Overview Of Sustainability Assessment, Ecological Indicators, I 89- 212, Elsevier, [36]Avalable At Www.Sciencedirect.Com Living Planet Report. 2008. Global Footprint Network, [38]Medori, D. And Steeple, D. (2000), "A Framework For Auditing And Enhancing Performance Measurement Systems", International Journal Of Operations & Production Management, Vol.20 No.5,Pp 520-33. [39]Neely, A.D., Gregory, M., Platts, K.W. (1995), "Performance Measurement System Design: A Literature Review And Research Agenda", International Journal Of Operations & Production Management, Vol.15 , No.4, Pp 80-116. [40Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S., Gregory, M. And Kennerley, M. (2000), "Performance Measurement System Design: Developing And Testing A Process-Based Approach", International Journal Of Operations & Production Management, Vol.20no.10,Pp1119-45. [41]Nvironmental Sustainability Index. 2006. Benchmarking National Environmental Stewardship, Yale Center For Environmental Law And Policy, Yale University Center For International Earth Science Information Network, Columbia University [42]Pilot, P. 2006. Environmental Performance Index, Yale University [43]The Office Of Strategy Management, Martha Lagoce Interviews Professor Robert S. Kaplan, Harvard Working Knowledge Paper, March 27, 2006 [44]United Nations Commission On Sustainable Development. 2001. Indicators Of Sustainable Development: Guidelines And Methodology Abstract: I am a senior student Khosravani Mohammad Hossain royal -Snay industry, after studying under the guidance of their supervisor, Mr Javanshir Hassan Thread doctor evaluate performance indicators for sustainable development in the steel industry for over a chosen ,Because sustainable development is to integrate the goals of economic, social and environmental well-being of human beings to maximize the ability of future generations to meet the needs of the present without injury to deals and economic, political, cultural, education, etc. are taken into consideration and steel, one of the most important industries in the world and has the greatest ability to recover and physical and chemical properties of different and sometimes unique, it has become the most prominent female engineering, So in celebration of eleven research in the field of environmental, economic, social and country indices: Due to current conditions (water, fuel prices, currency prices) was measured according to the method FHDM ,The main objective of this study was to assess and identify indicators and sub-indicators aim to evaluate, rank, and evaluate their performance in the steel industry,Since in the present study and the statistical community and is a finite number of census and 60 experts in the industry were given questionnaires and were analyzed using descriptive statisticsand by means of T (statistical hypothesis test for a population mean), and then using analytic hierarchy to rank T-test analysis showed that measures were examined That the factors affecting performance measurement indicators for sustainable development in the steel industry brought out of the population is fairly high levels , and the value T is bigger than 1/96 and critical region of the test and the number 3 in other words, the difference is significant. Therefore, all indicators of performance evaluation is effective and sustainable development of the steel industry, according to the method of fuzzy analytic hierarchy process (PAHD) as indicators of the investment cost for process Products, gross profit operations, energy intensity, the intensity of greenhouse gas emissions, raw material efficiency rating of 1 to 5 and 6 to obtain the rank.