صفحه محصول - مبانی نظری بررسی مولفه های طراحی داشبوردها برای ارائه اطلاعات مناسب و بهنگام برای مدیران سیستم

مبانی نظری بررسی مولفه های طراحی داشبوردها برای ارائه اطلاعات مناسب و بهنگام برای مدیران سیستم (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشکده فنی و مهندسی پایان‌نامه دوره کارشناسی ارشد عنوان : مبانی نظری بررسی مولفه های طراحی داشبوردها برای ارائه اطلاعات مناسب و بهنگام برای مدیران سیستم استاد راهنما : دکتر مهدی اسماعیلی نگارنده : سید عباس هاشمی زاده تقدیم به: تقدیم به ساحت مقدس صاحب الزمان(عج) به امید ظهور حضرتش تقدیر و تشکر: حمد و سپاس خدای را که توفیق کسب دانش و معرفت را به ما عطا فرمود . در اینجا بر خود لازم دانستم که از تمامی اساتید بزرگوار، به ویژه اساتید دوره کارشناسی ارشد که در طول سالیان گذشته مرا در تحصیل علم و فضائل اخلاقی یاری نموده اند تقدیر و تشکر نمایم. از استاد گرامی و بزرگوار جناب آقای دکتر اسماعیلی که راهنمایی اینجانب را در انجام تحقیق، پژوهش و نگارش این پایان نامه تقبل نموده اند و همچنین از جناب آقای دکتر رضایی نور و جناب آقای دکتر دیانت تشکر و قدردانی می نمایم . چکیده وجود نظام ارزیابی عملکرد در سطوح مختلف به دلیل حصول اطمینان از انطباق عملکرد حوزه های مختلف سازمان با برنامه ها ، سیاست ها ، قوانین ، بخشنامه ها و استاندارد ها ضروری می نماید تا بدین ترتیب امکان مقایسه روند عملکرد واحدها در دوره های متوالی به منظور تشخیص ظرفیت ها ، توانایی ها ، زمینه های بهبود ، تعیین الگوهای مناسب ارتقاء کیفیت و تشویق واحدها به استفاده از تجارب موفق امکان پذیر گردد. در هر سازمان ، تشخیص شاخص‌های کلیدی و جاری ساختن نظام شاخص‌ها ، درک نقاط قابل‌بهبود آنان و درنهایت برنامه‌ریزی و اجرای بهبود از اهمیت بالایی برخوردار خواهد بود. در این پژوهش، که پژوهشی پیمایشی-کاربردي است که با تحلیل نقاط قوت ، ضعف ، فرصت و تهدید (SWOT) سازمان و نیز به کمک مدل کارت امتیازی متوازن (BSC ) ، مدلی جهت استخراج شاخص کلیدی دانشگاه قم ارائه شده است .اجرای "نظام شاخص‌های کلیدی نتیجه و عملکرد" در این سازمان نشان خواهد داد تا چه میزان در بهبود فرهنگ هدف‌گذاری و شاخص دهی سازمانی ایفای نقش کرده و این مسیر چگونه امتداد خواهد یافت. در انتها علاوه بر ارائه پیشنهاداتی به‌منظور اجرای هر چه‌بهتر این رویکرد، یادآور می‌شود هدف عمده این رویکرد ، سازمان‌دهی نظام شاخص‌های کلیدی سازمان به‌صورت لایه به لایه و با حرکت از سطوح عملیاتی (پروژه‌ها و برنامه‌ها) تا سطوح عالی(استراتژیک) بوده است. که در نهایت این شاخص ها توسط نرم افزار داشبورد مدیریتی Qlik Viewپیاده سازی گردید. واژگان کلیدی : کارت امتیازی متوازن، شاخص کلیدی نتیجه ، شاخص کلیدی عملکرد ، داشبورد مدیریتی، اهداف استراتژیک فهرست مطالب TOC \o "1-3" \h \z \u فصل اول: کليات پژوهش PAGEREF _Toc323207373 \h 1 1-1 مقدمه: PAGEREF _Toc323207374 \h 2 2-1 بیان مسئله PAGEREF _Toc323207375 \h 4 3-1. اهمیت و ضرورت تحقیق PAGEREF _Toc323207376 \h 7 4-1. جنبه ی جدید و نو آوری تحقیق : PAGEREF _Toc323207377 \h 8 5-1. اهداف تحقیق : PAGEREF _Toc323207378 \h 8 6-1. سوالات تحقیق : PAGEREF _Toc323207379 \h 9 7-1. جامعه آماری، روش نمونه گیری و حجم نمونه گیری: PAGEREF _Toc323207380 \h 9 8-1. روش و ابزار تجزیه و تحلیل داده ها : PAGEREF _Toc323207381 \h 10 9-1. روش گردآوری داده ها: PAGEREF _Toc323207382 \h 10 10-1. مراحل انجام تحقیق : PAGEREF _Toc323207387 \h 10 11-1. محدودیت تحقیق: PAGEREF _Toc323207388 \h 11 فصل دوم : ادبیات، مبانی نظری و پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc323207392 \h 12 1-2 مقدمه : PAGEREF _Toc323207393 \h 13 2-2. هوش سازمانی PAGEREF _Toc323207394 \h 13 1-2-2. سیستم هوش تجاری به عنوان هسته تصمیم گیری PAGEREF _Toc323207395 \h 14 2-2-2. كاربرد هوش كسب و كار در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمانی PAGEREF _Toc323207396 \h 15 3-2-2. نیازمندی های ارزیابی هوش تجاری در سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی PAGEREF _Toc323207397 \h 16 3-2. ارزیابی عملکرد: PAGEREF _Toc323207398 \h 17 1-3-2 سیر تحول ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207399 \h 18 2-3-2. ارکان ارزیابی عملکرد چه چیزی باید مورد ارزیابی قرارگیرد؟ PAGEREF _Toc323207400 \h 19 3-3-2. ارزیابی چه زمانی صورت می پذیرد؟ PAGEREF _Toc323207401 \h 20 4-3-2. انواع ارزيابي PAGEREF _Toc323207402 \h 20 5-3-2. رویکردهای ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207403 \h 22 6-3-2. مراحل ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207404 \h 23 7-3-2. مدلهای ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207405 \h 23 8-3-2. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207406 \h 24 9-3-2. نقش فناوری اطلاعات در ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc323207407 \h 25 4-2. مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc323207409 \h 25 1-4-2. عملکردها مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc323207410 \h 26 2-4-2. تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی PAGEREF _Toc323207411 \h 26 3-4-2. الگوهای متداول ارزیابی عملکرد سازمان ها و دستگاه های اجرایی PAGEREF _Toc323207412 \h 26 4-4-2. جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان PAGEREF _Toc323207413 \h 27 5- 2. اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان PAGEREF _Toc323207414 \h 29 6-2. مدیریت راهبردی – برنامه ریزی راهبردی PAGEREF _Toc323207415 \h 30 7-2. مدل SWOT PAGEREF _Toc323207416 \h 32 8-2. مراحل پیاده سازی مدل BSC PAGEREF _Toc323207417 \h 33 1-8-2. تعیین اندازه سازمان PAGEREF _Toc323207418 \h 33 2-8-2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان PAGEREF _Toc323207419 \h 33 3-8-2. تثبیت چشم انداز PAGEREF _Toc323207420 \h 34 4-8-2. تعیین استراتژي هاي سازمان PAGEREF _Toc323207421 \h 34 5-8-2. تعیین وجه هاي مناسب براي شرکت PAGEREF _Toc323207422 \h 34 6-8-2. تدوین اهداف استراتژیک براي جنبه هاي تعیین شده PAGEREF _Toc323207423 \h 34 9-2 کارت امتیاز متوازن PAGEREF _Toc323207424 \h 35 10-2 . شاخص PAGEREF _Toc323207425 \h 35 11-2. داشبورد PAGEREF _Toc323207426 \h 36 1-11-2. داشبوردها، اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت PAGEREF _Toc323207427 \h 38 2-11-2. اثرات پیاده سازی داشبورد بر سازمان PAGEREF _Toc323207428 \h 38 12-2. برای ارزیابی برنامه توسعه دانشگاه میتوان دو نقش در نظر گرفت PAGEREF _Toc323207429 \h 38 1-12-2. ارزیابی زمینه و محیط PAGEREF _Toc323207430 \h 39 2-12-2. ارزیابی درون داد PAGEREF _Toc323207431 \h 39 3-12-2. ارزیابی فرآیند PAGEREF _Toc323207432 \h 39 4-12-2. ارزیابی برون داد PAGEREF _Toc323207433 \h 39 5-12-2. مدیریت دانشگاهی PAGEREF _Toc323207434 \h 40 13-2. عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی و تنگناهای موجود PAGEREF _Toc323207435 \h 41 14-2. هیات علمی PAGEREF _Toc323207436 \h 42 15-2. قوانین و مقررات و آیین نامه ها PAGEREF _Toc323207437 \h 42 16-2. حوزه های مرتبط با اعضای هیات علمی PAGEREF _Toc323207438 \h 43 1-16-2. فعالیت های فرهنگی - تربیتی – اجتماعی PAGEREF _Toc323207439 \h 43 2-16-2. فعالیت های آموزشی PAGEREF _Toc323207440 \h 43 3-16-2. فعالیت های پژوهشی و فناوری PAGEREF _Toc323207441 \h 43 4-16-2 فعالیت های علمی و اجرایی PAGEREF _Toc323207442 \h 43 5-16-2 شاخص های مالی PAGEREF _Toc323207443 \h 43 17-2. پیشینه PAGEREF _Toc323207444 \h 44 فصل سوم: روش تحقیق PAGEREF _Toc323207446 \h 46 1-3. مقدمه PAGEREF _Toc323207447 \h 47 2-3. روش تحقیق PAGEREF _Toc323207448 \h 47 3-3. شناسایی و ارزیابی شاخص ها PAGEREF _Toc323207449 \h 48 4-3. جامعه و نمونه آماری PAGEREF _Toc323207450 \h 48 5-3. مراحل اجرای تحقیق PAGEREF _Toc323207451 \h 48 6-3. ابزار اندازه گیری و جمع آوری اطلاعات PAGEREF _Toc323207452 \h 51 1-6-3. نرم افزارهاي مورد استفاده : PAGEREF _Toc323207453 \h 51 2-6-3. معرفی پرسشنامه PAGEREF _Toc323207454 \h 51 3-6-3 . آزمونها و تگنیک های آماری PAGEREF _Toc323207455 \h 52 4-6-3. روایی و پایایی پرسشنامه PAGEREF _Toc323207456 \h 52 7-3. روایی/ اعتبار : PAGEREF _Toc323207457 \h 52 8-3. پایایی: PAGEREF _Toc323207458 \h 52 9-3. آزمون میانگین T-Student....................................................................................53 10-3. یکپارچگی داده ها PAGEREF _Toc323207459 \h 54 فصل چهارم: PAGEREF _Toc323207460 \h 56 1-4. مقدمه PAGEREF _Toc323207461 \h 57 2-4. چشم انداز PAGEREF _Toc323207462 \h 57 3-4. تحلیل ذینفعان PAGEREF _Toc323207463 \h 58 1-3-4. ذینفعان داخلی PAGEREF _Toc323207464 \h 58 2-3-4. ذینفعان خارجی PAGEREF _Toc323207465 \h 58 4-4. بیانیه ماموریت PAGEREF _Toc323207466 \h 58 5-4. ارزش های محوری PAGEREF _Toc323207467 \h 59 1-5-4. پاسداری از اصول و ارزش های اسلامی از طریق PAGEREF _Toc323207468 \h 59 2-5-4. تعهد به پیشرفت دانشگاه و کشور با اعتقاد به : PAGEREF _Toc323207469 \h 59 6-4. تعیین عناصر راهبردی PAGEREF _Toc323207470 \h 60 1-6-4. زمینه ها و حوزه های مورد نظر در اهداف PAGEREF _Toc323207471 \h 60 7-4. اهداف کلان کیفی PAGEREF _Toc323207472 \h 60 1-7-4. اهداف کلان بخش آموزش PAGEREF _Toc323207473 \h 60 2-7-4. اهداف کلان بخش پژوهش PAGEREF _Toc323207474 \h 60 3-7-4. اهداف کلان بخش مالی PAGEREF _Toc323207475 \h 61 8-4. تعیین جنبه های مدل ارزیابی امتیاز کارت متوازن : PAGEREF _Toc323207476 \h 61 1-8-4. فراگیران PAGEREF _Toc323207477 \h 62 2-8-4. مالی PAGEREF _Toc323207478 \h 62 3-8-4. فرآیند داخلی: PAGEREF _Toc323207479 \h 62 4-8-4. رشد و نوآوری: PAGEREF _Toc323207480 \h 62 9-4. عوامل حیاتی موفقیت PAGEREF _Toc323207481 \h 63 10-4. تعیین موقعیت راهبردی با توجه به ماتریس (SWOT): PAGEREF _Toc323207482 \h 65 1-10-4. بررسی عوامل استراتژیک داخلی و خارجی : PAGEREF _Toc323207483 \h 65 2-10-4. ماتریس تحلیل نقاط ضعف، قوت، فرصت و تهدید : PAGEREF _Toc323207484 \h 73 11-4. تدوین شاخص ها از چهار منظر مالی، پژوهشی، آموزشی و فرهنگی PAGEREF _Toc323207485 \h 75 12-4. استخراج سنجه هاي عملکرد : PAGEREF _Toc323207486 \h 80 1-12-4. شاخص هاي کلیدي عملکرد، شاخص هاي عملکردي، شاخص هاي نتیجه و شاخص هاي کلیدي نتیجه PAGEREF _Toc323207487 \h 80 13-4. ایجاد داشبوردهای مدیریتی PAGEREF _Toc323207488 \h 84 1-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص ها PAGEREF _Toc323207489 \h 84 2-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص های مالی PAGEREF _Toc323207490 \h 85 3-13-4. داشبوردهای مربوط به شاخص های آموزشی PAGEREF _Toc323207491 \h 86 4-13- 4. داشبوردهای مربوط به شاخص های حوزه پژوهشی PAGEREF _Toc323207492 \h 89 14-4. داشبوردهای مربوط به BSC سازمان PAGEREF _Toc323207494 \h 91 فصل پنجم: بحث و نتیجه گیری PAGEREF _Toc323207496 \h 93 1-5. مقدمه PAGEREF _Toc323207497 \h 94 2-5. نتایج PAGEREF _Toc323207498 \h 94 3-5. استراتژي و راهكار كاهش PAGEREF _Toc323207499 \h 95 1-3-5. استراتژی و راهکار رسوخ در بازار PAGEREF _Toc323207500 \h 96 2-3-5. استراتژی و راهکارها توسعه محصول PAGEREF _Toc323207501 \h 96 3-3-5. استراتژی و راهکار مشارکت PAGEREF _Toc323207502 \h 96 4-3-5. استراتژي و راهكار تنوع همگون PAGEREF _Toc323207503 \h 97 4-5. همسویی ابعاد نقشه راهبرد با راهبرد سازمان PAGEREF _Toc323207506 \h 97 5-5. محدودیت تحقیق PAGEREF _Toc323207507 \h 99 6-5. پیشنهاد‌ها PAGEREF _Toc323207508 \h 99 منابع و مراجع: PAGEREF _Toc323207509 \h 101 منابع فارسی : PAGEREF _Toc323207510 \h 101 منابع انگلیسی PAGEREF _Toc323207518 \h 103 پیوست ها........................................................................................................................107 فهرست شکلها و نمودارها TOC \o "5-5" \f \h \z \u نمودار 1-1: نمودار مراحل تحقیق PAGEREF _Toc412282357 \h 11 شکل 2-1. رابطه بین مدیریت عملکرد و اندازه‌گیری عملکرد (May Leen Yu et al.,2009) PAGEREF _Toc412282358 \h 24 نمودار 1-2 : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان PAGEREF _Toc412282359 \h 29 شکل 2-2 بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی ]23[ PAGEREF _Toc412282360 \h 31 شكل 3- 2 الگوی مدیریت راهبردی فردآر. دیوید2004 ]24[ PAGEREF _Toc412282361 \h 32 شکل 4-2 چارچوب تحلیل SWOT PAGEREF _Toc412282362 \h 33 شکل 1-3 :سفری از ماموریت و چشم انداز ارزیابی عملکرد (David Parmeenter, 2007) PAGEREF _Toc412282363 \h 49 شکل 2-3 نقشه استراتژی (Kaplan and Norton, 2004) PAGEREF _Toc412282364 \h 50 شکل 3-3 مراحل پیاده سازي داشبورد مدیریت PAGEREF _Toc412282365 \h 55 شکل 1-4. نمودار چشم انداز استراتژی PAGEREF _Toc412282366 \h 62 شکل 2-4. ماتريس 2: موقعيت استرات‍ژيك دانشگاه قم PAGEREF _Toc412282367 \h 73 شکل 3-4 (الف، ب، ج) شاخص های مالی PAGEREF _Toc412282368 \h 86 شکل 4-4 (الف، ب، ج، چ) شاخص های حوزه پژوهشی PAGEREF _Toc412282369 \h 88 شکل 5-4 (الف، ب، ج، چ،) شاخص های حوزه آموزشی PAGEREF _Toc412282370 \h 91 شکل 6-4 شاخص های BSC سازمان PAGEREF _Toc412282371 \h 92 شکل 1-5. نمودار علت و معلومی همسویی دارایی های نا مشهود با اهداف سازمانی PAGEREF _Toc412282372 \h 98 فهرست جداول TOC \o "6-6" \f \h \z \u جدول 1-3. نمونه ای از پرسشنامه های طراحی شده PAGEREF _Toc323333054 \h 52 جدول1-4. عوامل حیاتی موفقیت سازمانی PAGEREF _Toc323333055 \h 64 جدول 2-4. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) PAGEREF _Toc323333056 \h 68 جدول 3-4. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) PAGEREF _Toc323333057 \h 71 جدول 4-4. ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف PAGEREF _Toc323333058 \h 74 جدول5-4: شاخص های گروه مالی PAGEREF _Toc323333059 \h 76 جدول6-4: شاخص های گروه پژوهش و فنآوری PAGEREF _Toc323333060 \h 77 جدول7-4: شاخص های گروه آموزشی و اجرایی PAGEREF _Toc323333061 \h 78 جدول8-4: شاخص ها و ارتباط آن با وجوه BSC PAGEREF _Toc323333062 \h 81 فصل دوم : ادبیات، مبانی نظری و پیشینه تحقیق 1-2 مقدمه : امروزه نقش نظام های ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمان ها کاملا شناخته شده است. ارزیابی عملکرد سازمان ها، جهت شناسایی نقاط قوت و ضعف به منظور استفاده بهینه از منابع و امکانات از جایگاه خاصی برخوردار بوده و شایان توجه زیادی می باشد. در واقع مقوله ارزیابی عملکرد با توجه به "باید"و "هست" است. با استفاده از ارزیابی است که می توان به شکاف میان عملکرد و هدف دست یافت. در هر سازمانی مجموعه فعالیت ها و عواملی هستند که در ارتباط با یکدیگر و محیط عملکرد نهایی آن را می سازند. پس از این مجموعه ها باید مورد سنجش قرار گیرند تا بتوان نسبت به آن آگاهی یافت. در این فصل به بررسی ادبیات نظری موضوع ارزیابی عملکرد به وسیله تکنیک های هوش تجاری و داده کاوی پرداخته خواهد شد. در ابتدا مفهوم کلی از روش های ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد در حیطه منابه انسانی به تصویر خواهیم کشید، سپس با سیستم های هوش تجاری به بررسی زیر ساخت های مورد نیاز جهت یکپارچه معماری اطلاعات نظیر ارزیابی عملکرد و داشبورد ها پرداخته می شود . 2-2. هوش سازمانی در مورد هوش سازماني، نظرات متفاوتي از ديدگاههاي مختلفي وجود دارد كه به اختصار هركدام از اين معاني آورده مي شود. برخي از محققان مثل خانزاده (1386) هوش تجاري را به جاي هوش سازماني به کار مي برند. هوش تجاري سازمان ها را از ديدگاه عوامل كسب و كار و تجارت مورد ارزيابي قرار مي دهد. وي هوش سازماني را داشتن دانشي فراگير از همه عواملي مانند مشتريان، جامعه و مخاطبان، ارباب رجوع و رقبا، محيط اقتصادي، عمليات و فرايندهاي سازماني مالي، فروش، توليد، منابع انساني و... مي داند که بر سازمان اثرگذارند و مديران را براي تصميم گيري درباره همه عوامل موثر بر سازمان ها و شرکت ها توانمند مي سازد. ولي بايد توجه داشت که هوش سازماني سازمان ها را فارغ از كسب و كار و از تمامي ديدگاه ها و جنبه هاي سازماني مورد بررسي قرار مي دهد. برخي دانشمندان هوش سازماني را از ديدگاه معرفت شناختي بررسي كرده اند: ديدگاه شناختي، ديدگاه رفتاري و ديدگاه عاطفي ـ اجتماعي سه مقوله هوش سازماني اند و هدف كلي، اين است كه بدانيم، چگونه آميزش مكاتب مختلف انديشه مي تواند درك جامعي از هوش سازماني در مديريت و ادبيات توسعه سازماني ارائه دهد. هوش سازماني فرايندي اجتماعي است كه نظريه هاي زيربنايي آن بر مبناي نظريه هاي هوش فردي محض بوده كه تاكنون ناديده انگاشته شده اند. كاربرد هوش فردي به نوبه خود نتوانسته است، ماهيت اجتماعي هوش سازماني را مشخص كند (Akgun, 2007). 1-2-2. سیستم هوش تجاری به عنوان هسته تصمیم گیری تغییرات دائمی در محیط کسب وکار، تضمین نموده است که فرآیند BI یک فرآیند سیستماتیک و مستمر است که شامل شناسایی اطلاعات مورد نیاز، نحوه جمع آوري، سازماندهی و ذخیره سازي آنها، مشخص کردن افراد مجاز براي دسترسی به این اطلاعات و بررسی چگونگی بهره برداري و تصمیم گیري مدیریت، از دانش به دست آمده جهت کسب مزایاي رقابتی می گردد .[49] در تحقیقی دیگر لونکویست و پیرتیماکی بیان کردند که واژهي BI می تواند در هنگام اشاره به مفاهیم زیر استفاده شود: اطلاعات ودانش مرتبط یک سازمان که محیط تجاري، خود سازمان، شرایط بازار، مشتریان، رقبا و نتایج اقتصادي را توصیف می کند. فرآیندهاي سیستمی وسیستماتیک که به وسیله آن سازمان اطلاعات مربوط به تصمیم گیري در مورد عملکردهاي تجاري را به دست آورده، تحلیل کرده و توسعه میدهد.[21] اخیرا جالونن و لونکویست 2 بیان نموده اند که هوش تجاري تحلیل ها وگزارش هایی در مورد روندهاي محیط کسب وکار و مسائل درونی سازمان تولید می کند. این تحلیل ها می تواند به صورت خودکار و نظام مند یا بر اساس درخواست در شرایط ویژه تهیه شوند و مرتبط با محتواي یک تصمیم خاص باشند و دانش به دست آمده به وسیله تصمیم گیرنده در سطوح مختلف سازمان به کار گرفته می شود. [60] کاهرامان و همکاران نقش تکنولوژي هاي هوشمند در سیستم هاي اطلاعاتی سازمان را به منظور دستیابی به یک استراتژي تجاري موفق بیان کردند. تکنیک هاي هوشمند به سرعت در حال پدید آمدن به صورت یک ابزار جدید در سیستم هاي مدیریت اطلاعات هستند. آنها تاکید کردند تکنیک هاي هوشمند میتوانند در فرایند تصمیم گیري سیستم هاي اطلاعاتی سازمان مورد استفاده قرار گیرد. آنها همچنین دریافتند سیستم هاي ترکیبی که شامل دو یا چند تکنیک هوشمند هستند، در آینده بیشتر مورد استفاده قرار خواهدگرفت. بنابر این سازمان ها احتیاج به گرفتن یک رویکرد پیچیده براي ارزیابی هوشمندي سیستم هاي اطلاعاتی شان دارند. بررسی ادبیا ت اخیر وکارهاي مرتبط بیان کرد که سازمان ها به مدلها و رویکردهایی براي ارزیابی و سنجش توانایی وصلاحیت هاي هوش تجاري سیستم کاري خود به منظور دستیابی به مزیت رقابتی و اتخاذ تصمیم هاي صحیح در زمان مناسب دارند. [37] 2-2-2. كاربرد هوش كسب و كار در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمانی هوش کسب و کار می تواند به شدت بر منافع سازمان تاثیرگذار بوده و در جهت دستیابی به اهداف توسعه و کاهش مشکلات نقش مهمی برعهده داشته باشد. داده کاوي بعنوان ابزار معمول شرکت هاي بازاریابی در جهت انجام تبلیغات و همچنین شناسایی مشتریان بالقوه و بانک ها در جهت مدیریت اعطاي اعتبارات مورد استفاده قرار می گیرد. اکثر سازمان ها از داده کاوي بمنظور پیگیري رفتار مشتریان و همچنین وضعیت روندهاي تجاري استفاده می نمایند. یکی از جایگاه هاي کاربرد داده کاوي در سیستم هاي برنامه ریزي منابع سازمان، ماژول منابع انسانی است. فناوري هاي نرم افزاري مانند انباره هاي داده، مراکز عرضه داده ، داده کاوي و پردازش تحلیلی برخط ، امکان تحلیل روندهاي مورد نیاز سودده نمودن شرکت ها را فراهم می آورند . در موضوع مدیریت منابع انسانی، از این تحلیل ها میتوان براي ارزیابی وضعیت نیروي انسانی شرکت استفاده نمود. در بسیاري از شرکت ها ، 80 درصد فعالیت ها تنها توسط 20 درصد نیروي کار صورت می گیرد که می توان با استفاده از ابزارهاي هوش کسب و کار، این 20 درصد را شناسایی نموده و در تقویت آنها و کاهش هزینه بقیه بخش ها کوشید . [55] از داده کاوي نیز می توان براي مدیریت رفتار سازمان نیرويهاي انسانی شرکت ها استفاده نمود، با بررسی اطلاعات کارکنان، میتوان برنامه هاي آموزشی و تامین نیروي انسانی را براساس نیازهاي سازمان و ویژگیهاي نیروي انسانی طراحی نمود. یک شرکت توریستی استرالیایی با توجه به اطلاعاتی که از سال 1992 در مورد مشتریان آژانس هاي توریستی خود جمع آوري نموده، با بکارگیري روش بازاریابی از راه دور، مشتریان علاقه مند را شناسایی نموده و با بکارگیري تعدادي از دانشجویان استرالیایی، با مشتریان تماس برقرار نموده و برنامه ها و محصولات جدید را به آنها معرفی می نماید. این موضوع موجب گردید فروش تورهاي این شرکت حدود 10درصد افزایش یابد [52]. بخشبندي بازار از طریق دسته بندي مشتریان به گروه هاي سودمند و گروه هایی که می توانند براي شرکت داراي مزیت رقابتی باشند، صورت می پذیرد . از طریق داده کاوي اطلاعات مشتریان، می توان جامعه هاي متفاوتی از مشتریان را تشخیص و براساس آن بازاریابی نمود . تحلیل بخش بندي بازار با استفاده از ابزارها و با استفاده از داده هاي مراکز عرضه داده صورت می پذیرد ، در این تحلیل ها ، داده ها به صورت کلان واکشی شده ، و به صورت موضوعی تحلیل می گردند . از جمله شرکت هایی که در بازاریابی از راه دور خود، از این سیستم استفاده می نماید ، شرکت ام.سی.آي دارنده خطوط مسافربري هوایی می باشد. 3-2-2. نیازمندی های ارزیابی هوش تجاری در سیستم های برنامه ریزی منابع انسانی در مرور ادبيات سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان، مکانيزاسيون، يکپارچه سازي و استانداردسازي اطلاعات، سیستم ها و فرآيندهاي سازمان به عنوان قابليت هاي اصلي اين سیستم ها بيان شد، در کل مي توان راه هاي زير را در پشتيباني سیستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان از کل يک سازمان بيان نمود: اين سیستم ها سازمان را از طريق يکپارچه سازي جريان اطلاعات و در دسترس قرار دادن اين جريان در هر جاي سازمان پشتيباني ميکنند. اين سیستم ها، فرآيندها ، وظايف و کارکردهاي اصلي سازمان (مانند حسابداري، مالي و تدارکات) را يکپارچه مي کنند. اين سيستم ها به عنوان يک مخزن اصلي و مشترك داده در سازمان ايفاي نقش مي کنند. همچنين، مشخص مي سازند که سازمان مي بايست چگونه کسب و کار خود را براساس مدل مرجع تجربيات برتر هدايت نمايد . اين سیستم ها ، تعداد سیستم هاي اطلاعاتي جزيره اي را کاهش داده و جاي سیستم هاي قديمي را مي گيرند و در نهايت، مستقيماً کارکرد اصلي سازمان را انجام مي دهند و هسته کسب و کار را در يک سازمان به عهده مي گيرند. ولي آنچه در ادبيات کمتر به آن توجه شده همان دليل اصلي شکست توقع ، يعني نيازهاي مديريت از اين سیستم ها است. به خصوص با توجه به وظيفه خطير تصميم گيري مديريت، لازم موفقيت اين سیستم ها پاسخ به نيازهاي پشتيباني تصميم گيري مديريت در سطوح مختلف است. بررسي ارتباط ميان سیستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان و پشتيباني تصميم گيري مي تواند بينش جديدي را در زمينه اهدافي که طرح و معماري سیستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان مي بايست دنبال نمايند ، ايجاد کند. از ديدگاه ديگر مزايايي که سیستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان در زمينۀ پشتيباني تصميم گيري مديريت مي بايست داشته باشند، مشخص ميگردد. 3-2. ارزیابی عملکرد: در رابطه با ارزیابی عملکرد تعاریف های مختلفی ارائه گردید است که به چند مورد اشاره می شود : ارزیابی عملکرد را می توان ارزیابی نحوه مدیریت مطلوب سازمان و که انها به مشتریان و سایر ذینفعان منتقل می کنند . سنجش عملکرد خود بخشی از نحوه اداره سازمان است سنجش عملکرد باید از لحاظ هزینه اثر بخش بوده و ارزشی را منتقل کند. به هنگام ارزیابی ایجاد موازنه میان معیارهای ادراکی که مستقیما از کاربران خدمات و سایر ذینفعان حاصل می شود و ان شاخص های عملکردی که سازمان ثبت می کند با اهمیت است .ارزیابی عملکرد به فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاه ها دردوره های مشخص گونه ای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای دستگاها ارزیابی شوند شفاف و از قبیل به ان ابلاغ شده باشداطلاق میگردد. ارزیابی عملکرد به تنهایی یک ابزار مدیریتی است که برای ارزیابی عملکرد شغلی و. شناسایی نقاط قوت و ضعف به کار می رود . همچنین می تواند به ناسایس فرصت های پیشرفت و نواحی که نیاز به اموزش بیشتر یا هدایت و حمایت اضافی دارند کمک نمایند . مدیران از ارزیابی عملکرد برای شناسایی مشکلات یا موانع عملکرد نیز استفاده می کنند. 1-3-2 سیر تحول ارزیابی عملکرد سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مد نظر قرار داده است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالا ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماما بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد. همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي مسير رشد و تكامل خود را پيمود. نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجي مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتا سازمان مورد استفاده قرار مي‌گرفته است. فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تكامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعاليت هاي انساني و سازماني كشيده شده است و در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد و از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود. ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي نيز كه بنا به رويكرد مطرح شده پيرامون ارزيابي آنها داراي درجه اهميت بسيار بوده اند، شكل رسمي و مبتني به دست آوردهاي علمي اين نوع نگرش با نظام بازرسي آغاز مي شود، سوئد اولين كشوري است كه نظام بازرسي در آن تكوين و تحقق يافت . بازرس كل در زبان سوئدي آمبودرن[10] خوانده مي شود. وي از مقامات عالي رتبه و طراز اول اين كشور بوده است. ظاهرا در حدود سالهاي 180 ميلادي در سوئد مقررات بازرسي شكل گرفته است. به همين جهت مقررات مربوط به بازرسي در اين كشور از ديگر كشورهاي اسكانديناوي و كشورهاي اروپايي، كامل تر و جا افتاده تر است (آرين پور، 1379، 11). ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي پس از پايان جنگ جهاني دوم و غلبه ديدگاه هاي كينزي در اين زمان مطرح شد، به دليل شرايط جنگي و افزايش دخالت دولت در كشورها، پس از اتمام جنگ ميزان كارآمدي و ضرورت دخالت دولت از سوي نظريه‌پردازان اقتصادي مورد سوال قرار گرفته و همين امر نيز زمينه هاي ارزيابي نقش دولت در اقتصاد را ايجاد نمود و ادبيات ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي تر مطرح شد. و از آن به بعد بر مبناي همين مباحث ادبيات دخالت دولت و تركيب خردمند دولت و بازار گسترانيده شد، مهمترين سابقه ارزيابي سياست هاي دولت در كشورهاي در حال توسعه نيز به اواخر دهه اول استقلال آنها مربوط مي شود كه در اين ارزيابي نتايج گرايش اين كشورها در جريان جنگ سرد به سوي هر يك از دو قدرت بزرگ غرب و شرق (آمريكا و شوروي) و اتخاذ سياست هاي ارائه شده توسط آنها مورد ارزيابي قرار گرفته و حوزه و نحوه دخالت دولت در اين كشورها مورد بازبيني قرار گرفت ارزيابي هاي صورت گرفته پيرامون تعديل اقتصادي و نيز ارزيابي دولت هاي كمونيستي را مي توان از اين نوع ارزيابي ها قلمداد نمود. امروزه نيز ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي متناسب با پيچيدگي دخالت دولت ها در هر كشور همچنان يكي از مهمترين مراحل برنامه ريزي اين كشورها قلمداد مي شود به طوري كه اين فرايند هم در كشورهاي در حال توسعه و هم در كشورهاي توسعه يافته به اجرا در مي آيد. [30] 2-3-2. ارکان ارزیابی عملکرد چه چیزی باید مورد ارزیابی قرارگیرد؟ شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد برجسته تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمی باشد. بنابراین لازم است که معیار هایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است . از این راه سازمان می تواند کارکنان را در جهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. [12] 3-3-2. ارزیابی چه زمانی صورت می پذیرد؟ یکی از مسائل حائز اهمیت در ارزیابی عملکرد زمان ارزیابی است یکی از مهمترین بخش های قابل ارزیابی در مدل شاخص معیار ها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی و برنامه ها، مستندات و فرایند ها است بنابراین یکی از فاکتورهای تعیین کننده زمان ارزیابی وابسته به ماهیت و نوع شاخص معیار ویا نقاط پایش تعیین شده است. [12] 4-3-2. انواع ارزيابي ارزيابي مي‌تواند بر اساس نحوه نگاه به اين مقوله، به دو نوع كلي طبقه بندي گردد كه عبارتنداز: ـ ارزيابي آينده نگر [1] ـ ارزيابي گذشته نگر [2] ارزيابي آينده نگر، همانطور كه از نامش پيداست نوعي ارزيابي است كه: ـ قبل از تهيه برنامه انجام مي‌شود. ـ براي تعيين منطقي بودن يا حقانيت ايجاد برنامه صورت مي‌گيرد. بنابراين يك ارزيابي آينده نگر، مشخص مي‌كند كه آيا مسئله يا نيازي وجود دارد كه حقانيت برنامه ريزي براي حل آن مسئله يا تامين آن نياز را توجيه نمايد و به اين سوال نيز پاسخ دهد كه در صورت عدم اجراي برنامه مورد بحث، جامعه با چه پيامدهاي منفي مواجه مي‌گردد. در پاسخ به اين سوالات است كه دولت در مورد پايه‌ريزي يك برنامه تصميم مي‌گيرد.ارزيابي گذشته نگر همانطور كه از نامش پيداست بر خلاف ارزيابي آينده نگر پس از اجرا يا تكميل برنامه انجام مي‌گيرد، ارزيابي گذشته نگر به دو دسته طبقه بندي مي‌گردد: ـ ارزيابي تكويني [3] ـ ارزيابي تجميعي [4] ارزيابي تكويني در مراحل اوليه اجراي يك برنامه انجام مي‌شود و فرآيندها و مديريت برنامه را از ابعاد زير مورد بررسي قرار مي‌دهد. ـ كارا هستند. ـ نيازهاي مشتريان را مرتفع مي‌كنند، يعني مرتبط و مناسب مي‌باشند. ـ به صورت مطلوب منابع را براي دستيابي به نتايج مورد نظر به كار مي‌گيرند. از طرفي ديگر، ارزيابي تجميعي ارزيابي است كه: در مراحل نهايي برنامه، يعني بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زماني مراحل اوليه اجراي برنامه تا زمان ارزيابي آن انجام مي‌گيرد. اين فاصله زماني، مدت زمان كافي جهت تحقق نتايج مورد انتظار برنامه را به وجود مي‌آورد. همچنين پس از تكميل يك برنامه انجام مي‌شود. غير از موضوعاتي كه ارزيابي تكويني بر آن‌ها متمركز است، ارزيابي تجميعي موضوعاتي نظير اثربخشي در تحقق اهداف برنامه و خط مشي‌هاي دولتي مربوط را نيز در بر مي‌گيرد. بنابراين ارزيابي از يك برنامه در حال اجرا مي‌تواند تمام يا هر يك از موضوعات مورد بحث را بررسي نمايد. از طرفي در ارزيابي گذشته نگر كه به ارزيابي سياست‌ها و برنامه‌ها پس از اجراي آن‌ها مي‌پردازد، ارزيابي از جنبه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد كه اين جنبه‌ها مي‌توانند مشتمل بر موارد ذيل باشند: - امكان سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني و سياسي و اجتماعي - ارزيابي هزينه _ فايده ـ كارآيي ـ ارتباط ـ كارآمدي ـ اثربخشي ـ اقتصاد (صرفه جويي) ـ عدالت - ارزيابي حفاظت منابع انساني، مالي و زيست محيطي - ارزيابي سازگاري دروني و بيروني 5-3-2. رویکردهای ارزیابی عملکرد معيارها و شاخص هاي عملكردي، متناسب با رونق حوزه هاي تجاري، اداري و آموزشي رشد قابل توجهي يافت. با شناخت و توسعه تئوري هاي سازماني، الگوهاي ارزيابي كمي مورد انتقاد جدي صاحب نظران قرار گرفت. ماحصل اين تقابل منجر به ابداع دومين نسل الگوهاي ارزيابي عملكرد گرديد. انديشمنداني همچون نورتون( 1992 )، كاپلان( 1992 )، بيكر ( 1992) ويلي( 2001 ) و هورسينگتون ( 2001 ) الگوهايي را متناسب با محيط مطالعاتي خود ابداع كردند كه منجر به تحول در سازمان هاي مورد مطالعه گرديد. مهم ترين هدف اين الگوها بكارگيري نقش هاي موفقيت براي سنجش ميزان دستيابي به اهداف و ماموريتهاي سازماني بود. در سير تحول اين سيستم ها در حالت پيشرفته تر، سومين نسل با نگرش هايي كه مبين سازمان استراتژي محور بوده [46 ] و بر كنترل جامع عملكرد مبتني بر دانش و خلاقيت تمركز دارد شكل گرفته است. نظام هاي نوين ارزيابي، عملكرد سازما نها را بر اساس شاخص هاي كمي و غيركمي در راستاي استراتژي هاي سازماني و با هدف ايجاد و توسعه خلاقيت و نوآوري سازماني در بستر زماني ميان مدت و بلند مدت با استفاده از سناريوسازي و نگاه به چشم انداز قابل حصول توسعه داد ه اند. صاحب نظراني همچون بورني (2009 )، كايرنكومر ( 2007 ) ، ريكر ( 2005 ) ، كاپلان ( 2004 )، سمسون ( 2002 ) و اسليك (2001 ) از جمله افرادي بودند كه ديدگاه هاي خود را ارايه داده اند . اين نوع الگوها در حال حاضر مراحل تكامل خود را ميگذرانند [13]. از طرفي، همزمان در روند شكل گيري الگوهاي ارزيابي عملكرد بكارگيري آنها در مراكز و دانشگا هها با هدف دستيابي به كيفيت، كارايي و اثربخشي آموزشي مورد توجه مديران عالي كشورها قرار گرفت. [47][48] 6-3-2. مراحل ارزیابی عملکرد در برنامه‌ريزي جهت بررسي امكان‌پذيري و نيز بررسي اثربخشي و كارآمدي برنامه‌ريزي صورت گرفته در سه مرحله برنامه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند اين مراحل را مي‌توان به شرح ذيل بيان كرد. - مرحله اول: ارزيابي پيش از اجرا (امكان‌سنجي برنامه‌ها). - مرحله دوم: نظارت و ارزيابي حين اجرا - مرحله سوم: ارزيابي پس از اجرا (ارزشيابي). امكان‌سنجي پيش از اجرا وجود يا فقدان ظرفيت‌هاي فني، نهادي، قانوني و مالي را براي اجراي سياست‌هاي ارزيابي كرده و درجه واقع‌بيني اهداف و سياست‌ها را افزايش مي‌دهد (اين نوع ارزيابي خود مي‌تواند از نتايج ارزيابي برنامه‌هاي گذشته براي انجام صحيح ارزيابي قبل از اجرا استفاده كند). نظارت حين اجرا خطاهاي هدف گذاري، برآورد منابع، اثربخشي و يا خطاهاي اجرايي يا انحرافات ناشي از تغيير شرايط پيراموني را شناسايي كرده زمينه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ريزان براي اصلاح برنامه‌ها خواهد شد و ارزيابي‌هاي پس از اجرا با ارزشيابي معناداري، كارآمدي و اهميت برنامه‌ها و سياست‌هاي در حركت به سمت توسعه تصويري واقعي از وضعيت موجود اقتصادي و اجتماعي در آستانه برنامه‌هاي بعدي ارائه خواهد داد. [30] 7-3-2. مدلهای ارزیابی عملکرد در اواخر دهه 1980، مقالات متعددي در نشریات مدیریتی اروپا و آمریکا در مورد ناکارآمدي روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد . در سال1987 ، 60 درصد از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت خود ناراضی بودند]14 [ معمولاً در روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد سازمانی، محدودیت‌هایی بسیاری وجود دارد. اساس و بنیان بیشتر این روش‌ها بر پایه معیارهای مالی قرار دارد. این شیوه ارزیابی‌ها به دلیل عدم انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت یا سازمان دراجرای فرایندها کارایی و اعتبار لازم را نداشته و به همین دلیل در حمایت از برنامه‌های راهبردی سازمان ناتوان می‌باشند. در واقع این روش‌ها نمی‌توانند یک رابطه علت و معلولی بین راهبردها و یا فرایندها برقرار کنند و لذا عوامل محرکه‌ی فعالیت‌ها ناشناخته مانده و در نهایت امکان پیگیری مستمر و به دست آوردن توفیقات متعالی وجود نخواهد داشت. امروزه مدل ها و روش‌های متنوعی برای ارزیابی عملکرد سازمان ها و شرکت ها به وجود آمده که هر کدام ویژگی‌های خاص خود را دارند. از جمله این روش‌ها می‌توان به الگوی تعالی سازمانی بنیاد کیفیت اروپاEFQM) )، روش کارت امتیازی متوازن (BSC)، الگوی تحلیل پوششی داده (DEA)، روش مالکوم بالدریج ، روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) و . . . اشاره کرد. ]15 [،]16 [، ]17 [،]18 [، [19] 8-3-2. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت‌های خود بالاخص در محیط‌های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ارزیابی عملکرد به عنوان یک بخش یا زیرمجموعه از مدیریت عملکرد محسوب می شود.(شکل 1-2) (May Leen Yu et al. ,2009) شکل 2-1. رابطه بین مدیریت عملکرد و اندازه‌گیری عملکرد (May Leen Yu et al.,2009) ستاری فر در مطالعه‌ای که روی چرایی و چگونگی ارزیابی عملکرد داشته چندین عامل را برای موفقیت اجرای سیستم ارزیابی عملکرد بیان کرده که سه تای آن‌ها عبارت‌اند از: ۱ - طراحي مناسب مدل ارزيابي عملكرد شامل روش‌های اجرايي و فرم ها ۲ - مكانیزه كردن نظام ارزيابي عملكرد 3- به‌کارگیری و استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد ]20 [ 9-3-2. نقش فناوری اطلاعات در ارزیابی عملکرد ورود و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان در حوزه های مختلف کارکردهای خاص خود را خواهد داشت و از جمله در حوزه منابع انسانی و عملکردهای آن می تواند نقش های زیادی را در جهت انجام بهتر وظایف مدیریت منابع انسانی ایفا نماید. همانطوری که مشخص است با به کارگیری فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردها، زمینه های لازم جهت شناسایی، انتخاب استخدام، آموزش و به کارگیری موثر منابع انسانی ایجاد خواهد شد و در نهایت ارتقاء عملکرد منابع انسانی را به دنبال خواهد داشت. برخی از نتایج کاربرد فناوری اطلاعات در عملکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی به شرح ذیل است : دقت در انجام عملکرد سرعت در انجام عملکرد شفافیت در سیستم جامعیت در طراحی سیستم اطلاع رسانی گسترده و به موقع با استفاده از شبکه های اینترنت و اینترانت ارزیابی دقیق و سریع اعلام بازخورد به موقع انجام امور تکرارپذیر توسط سیستم های سخت افزاری کنترل و ارزیابی نامحسوس برقراری عدالت برقراری نظم بیشتر 4-2. مدیریت منابع انسانی هر یک از دیدگاه های مختلف نظری در حوزه مدیریت، تعاریف متفاوتی از مدیریت منابع انسانی ارایه داده اند که در زیر به برخی از آنها اشاره شده است:  مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، تربیت و پرورش نیروی انسانی سازمان به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند. مدیریت منابع انسانی از جمله مسئولیت های اصلی مدیریت در هر سازمان به شمار می رود و همه مدیران سطوح متعدد سازمان به نوعی از این مسئولیت برخوردارند. از اینرو مدیریت منابع انسانی را بهره برداری از سرمایه های انسانی شرکت، برای نیل به اهداف سازمانی می دانند. مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت. 1-4-2. عملکردها مدیریت منابع انسانی هر یک از مکاتب مختلف علم مدیریت ممکن است موضوعات متفاوتی را به عنوان عملکردهای مدیریت منابع انسانی تلقی کنند با این حال برخی از انواع رایج و مهم آن عبارتند از: تجزیه و تحلیل شغل، برنامه ریزی منابع انسانی، کارمندیابی و فرآیند انتخاب، اجتماعی کردن منابع انسانی، آموزش منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، انضباط و حقوق ودستمزد. 2-4-2. تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی عوامل و شاخص های ارزیابی عملکرد به عبارت دیگر آنچه که لازم است مورد ارزیابی قرار گیرد که پایه و مهمترین رکن سیستم های ارزیابی عملکرد می باشد باید ارکان استراتژی و برنامه ها و همچنین فرایند ها، رویه ها و مستندات یک سازمان استخراج شود . برای اینکه مدیریت بتواند چگو.نگی و میزان تحقق استراتژی و هدفهای خود را به صورت معینی تعریف کند لازم است که ابتدا ارتباط بین فعالیت ها و عملکرد کارکنا را به صورت مکی شاخص گذاری و اندازه گیری کند با این تفسیر چشم انداز، ماموریت، هدفها، استراتژی و برنامه های سازمان باید به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد. [23] 3-4-2. الگوهای متداول ارزیابی عملکرد سازمان ها و دستگاه های اجرایی الگوهاي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي كه در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي باشند اين الگوها كه جهت ارزيابي عملكرددر دستگاه‌هاي دولتي نظير شركت‌هاي دولتي، سازمان ها و وزارتخانه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند و متفاوت مي‌باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين‌المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي‌باشد. با اين حال در ادبيات مديريت جهت ارزيابي عملكرددستگاه‌هاي دولتي الگوهاي مختلفي ارائه شده است. اما مهمترين اين الگوها كه در كشورهاي موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتايج مثبتي نيز داشته اند عبارتند از: 1- تعيين اثربخشي و كارايي سازمان 2- الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك 3- الگوي ارزيابي بهره‌وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده ها 4- مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمان هاي دولتي 5- مدل مثلث عملكرد سازماني 6- الگوهاي فيشر براي ارزيابي عملكرد 7- الگوي بنچ ماركينگ 8- الگوي مهندسي مجدد 9- مدل برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار 10- الگوي اعتبار سنجي 11- الگو برداري از لايه عملكرد و نتايج دولت (GPRA) 12- الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP) 13- الگوي كارت امتياز متوازن 14- الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO) 15- الگوي بالدريج 16- الگوي تركيبي يا مدل تصميم گيري متوالي [30] 4-4-2. جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان با توجه به اینکه بهبود بهروری یکی از اهداف مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از بهسازی عملکرد کارکنان می باشد، پس در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش مهمی پیدا میکند . اگر نظام ارزیابی به گونه ای موثر، طراحی شود می تواند برای اهداف و مقاصدی چون ترفیع،تنزل،پرداخت حقوق و مزایا،... و مقاصد پژوهشی مثل برنامه ریزی (بهسازی عملکرد، توانمند سازی کارکنان) مفید واقع شود . فرایند های ارزیابی عملکرد کارکنان با توجه به کاربردهای فراوان نتایج حاصل از آن نیازمند توجه خاصی می باشد . پژوهش های زیادی در این زمینه کاربرد نتایج حاصل از ارزیابی صورت گرفته است که، از آن جمله می توان به تحقیقی که توسط "استیفن رابینز" در 600 سازمان صورت گرفته اشاره کرد. در پژوهشی که بیش از 500 شرکت انجام گرفته است حدود 90% شرکت ها از سیستم ارزیابی عملکرد برای افزایش پرداختها، 87 % برای مرور عملکرد، و 79% به عنوان فرصتی برای تعیین اهداف دوره آینده استفاده کردند (رابینز، 1376).طی یک نظر سنجی از 106 روانشناس صنعتی، 10 کاربرد مختلف برای داده های حاصل از ارزیابی عملکرد عنوان شده است که ترتیب عبارتند از: مدیریت حقوق و دستمزد ارائه بازخورد عملکردی شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد مستند سازی تشخیص عملکرد فردی شناسایی عملکرد ضعیف کمک به تعیین و تعریف اهداف تصمیمات در خصوص ترفیع بازخرید و یا بازنشستگی پرسنل ارزیابی میزان دستیابی به اهداف (کریتنز،2001) همچنین مدیران باید بتواند با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنانشان، امکان پرورش توانمندی ها و شایستگی های آنها را از طریق برنامه ریزی و تعیین مسیر شغلی در آینده فراهم نمایند و چشم انداز روشن تری برای رشد و پیشرفت شغلی آنها مهیا کنند. نمودار 1-2 : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان 5- 2. اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت نه فقط متخصصان فناوری اطلاعات و کارکنانی که فناوری اطلاعات را در محیط کارشان به طور منظم استفاده می کنند، تحت تاثیر قرار داده، بلکه محیط سازمان‌، خودسازمان و به طور کلی دنیای اجتماعی را نیز تحت تاثیر قرار داده است. ( دراکر,2002) مدیران می بایست از این تغییرات آگاهی یافته و برای درک و سازگاری مناسب با آنها تلاش کنند. به ویژه در سطح انگیزش کارکنان،‌ می‌توان انتظار وقوع تغییرات اساسی را داشت‌. در کنار اینکه ارزیابان اجتماعی، تغییرات بنیادی و عمیقی را در سطح جامع پیش بینی می کنند، ‌نویسندگان این مقاله معتقدند که اولین و مهم ترین وظیفه مدیران در چنین شرایطی، حفظ انگیزش کارکنان است. طبق نتایج پژوهشی ( Intoworld ,2000) متخصصان فناوری اطلاعات، ‌مشخص شد که اغلب متخصصان فناوری اطلاعات‌، مهمترین منفعتشان را که از یک شرکت انتظار دارند، امکان کار در خانه می‌دانند . به حدی که برای حقوق و شانس پیشرفت،‌ اهمیت کمتری قایل می شوند. ( Battey ,2000) یافته های این پژوهش رامی توان باپژوهشی که درباره کارکنان اسلوانیایی صورت گرفت، ‌مقایسه کرد (سیوک,200251) ش51 شرکت مختلف و بیش از 5100 کارمند که اغلب در موقعیت مدیر میانی بودند، در این مطالعه شرکت داده شدند. جالب ترین یافته پژوهش این بود که کارکنان - در تقسیم‌بندی 13 گانه توقعاتشان از شرکت - « میزان حقوق» و «‌فرصت پیشرفت» را به عنوان کم بها ترین توقعشان درجه بندی کردند. می توان انتظار داشت که در آینده فردگرایی بیشتری ظاهر شود. بدین معنی که نیازهای ویژه ای برای هر یک از کارکنان مطرح شود و این نیازها برای کارکنان دیگر‌،‌ متفاوت باشد: آیا همان چیزهایی که کارکنان هوشمند را بر می انگیزد، داوطلبان به کار را نیز تحریک می کند. می دانیم که داوطلبان شروع کار در شرکت، نسبت به کارکنانی که مدتی حقوق دریافت می کرده اند، رضایت‌مندی بیشتری از کارشان دارند. آنها بیش از همه نیاز دارند که خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و برای مشاهده نتایج، آموزش مستمر دریافت کنند . دراین رابطه،‌این نکته نیز نهفته است که گروههای مختلف موجود در جمعیت کاری، باید به گونه های مختلفی مدیریت شوند و همین گروهها نیز در زمانهای مختلف به طور متفاوتی مدیریت گردند. (Drucker ,2001) همه آنچه گفته شد، نشان می دهد که در حال حاضر، چالش سخت شرکت ها اطمینان یافتن از این است که آیا وظایف می‌توانند در هر زمان بوسیله بهترین کارمند ( یا حداقل کارمند خوب ) یا پیمانکار جزء انجام شود . از آنجا که افراد در جامعه اطلاعاتی بسیار حیاتی هستند، روشن است که شرکت هایی به این چالش پاسخ مناسب می‌دهند که نه فقط در فکر بقا باشند بلکه به خوبی پیشرفت کنند . همان طور که دراکر بیان می کند که :‌« ما به نوعی نظریه اقتصادی نیاز داریم که دانش افراد را در مرکز فرایند تولید - دارایی قرار دهد»( Drucke r ,1998) 6-2. مدیریت راهبردی – برنامه ریزی راهبردی مدیریت راهبردی مجموعه تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می‌کند.  مدیریت راهبردی عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین راهبرد، اجرای راهبرد، ارزیابی و کنترل (Wheelen & Hunger,2004). بنابراین مدیریت راهبردی بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد. یک دیدگاه در این زمینه وجود دارد که برنامه‌ریزی راهبردی و تفکر راهبردی دو حالت کاملا متفاوت‌اند و این عقیده وجودداردکه تفکر راهبردی باید قبل از برنامه‌ریزی راهبردی وجود داشته باشد (Heracleous,1998). فرآیند مدیریت راهبردی دربرگیرنده سه مرحله می شود: ۱) تدوین راهبردها ۲) اجرای راهبردها ۳) ارزیابی راهبردها در شکل 2-2 تعامل بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی نمایش داده شده است. در واقع این سه بخش ارتباط و تعامل تنگاتنگی را باهم دار ندو ضعف یا حذف هر بخش به معنای ناقص شدن تمامی مفهوم مدیریت راهبردی خواهد بود. در بسیاری از سازمان ها و مؤسسات تجاری موفق توجه به هر سه بخش تدوین، اجرا و ارزیابی به نحو مطلوب رعایت شده است. معمولاً در بسیاری از سازمان های ناموفق تنها به مرحله اول و یا دو مرحله اول و دوم توجه می شود و ارزیابی راهبردها به فراموشی سپرده می شود. شکل 2-2 بخش‌های سه گانه مدیریت راهبردی ]23[ معمولاً، بحث‌هاي مربوط به تدوين راهبرد وقت بيشتري از سازمان ها را صرف خود نموده است. همان طور که در شكل 3-2 ملاحظه مي‌گردد مراحل متعددي از فرايند مديريت راهبردی را تدوين راهبرد تشكيل داده است. اما بيشتر مشكلات امروز شركت‌ها در بخش اجرا و ارزيابي راهبرد بوده و بحث‌های مربوط به تدوين راهبرد بيشتر جنبه تئوريك موضوع را دربرگرفته‌است. شكل 3- 2 الگوی مدیریت راهبردی فردآر. دیوید2004 ]24[ امروزه مدیران ارشد بسیاري از شرکت ها و سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی، وقت، انرژي و منابع مالی قابل‌توجهی را صرف تعیین راهبردهاي اساسی سازمان های خود می کنند ولی اکثر آن‌ها از عدم اجراي مطلوب راهبردهای خود سخن می‌گویند . چشم‌اندازی که این مدیران براي سازمان خود تصویر می کنند براي خود آن‌ها کاملا روشن است ولی آگاهی و درك کارکنان آن‌ها از این چشم‌انداز بسیار کم و همسویی و همدلی براي تحقق اهداف سازمانی نشئت گرفته از این چشم‌انداز، بسیار کم است ]14[. رویکرد راهبردی پس از نیم سده فراز و نشیب در راس الویت های مدیران ارشد قرار دارد. رویکردی که مؤثرترین سلاح مدیریتی در کارزار میدان‌های رقابتی به شمار می‌آید. یک مطالعه میدانی گه در سال 2007 توسط شرکت مشاور مدیریت بین انجام گرفته است، نشان می‌دهد که در میان 25 ابزار مدیریتی، برنامه راهبردی بیش‌ترین فایده و رضایت را برای مدیران شرکت های بزرگ بین‌المللی به همراه داشته است]25[. 7-2. مدل SWOT برای تهیه ماتریس swot در مرحله اول باید عوامل داخلی و خارجی مورد بررسی قرار گیرند. هدف از بررسی عوامل خارجی این است که فرصت هایی که می تواند از آن ها بهره برداری نمود و تهدیداتی را که می توان از انها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. هدف از تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی شتاسایی نقاط ضعف و قوت واحد های وظیفه ای بنگاه (سازمان) می باشد تا در نتیجه آن فهرستی از مهمترین عوامل داخلی اثر گذار در موقعیت رقابتی بنگاه (سازمان) تدوین شود.فرایند ارزیابی عوامل درونی درست موازی فرایند بررسی عوامل خارجی صورت می گیرد . پس از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که مرحله ورودی ماتریس swotمی باشد، اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود.در مرحله مقایسه می باشد با تهیه ماتریس swot به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شود.در ماتریس swot بین عوامل اصلی داخلی و خارجی نوعی توازن و تعادل برقرار می گردد. [62] استراتژیست ها می توانند با ااستفاده از این ماتریس چهار نوع استراتژی ارایه می نمایند که عبارت از : 1- استراتژی های so:سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید. 2- استراتژی های wo: سازمان بااستفاده از فرصت های موجود محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. 3- استراتژی های st: با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آن ها را از بین ببرند 4-استراتژی های wt: هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. به طور کلی چارچوب تحلیلی ماتریس swot در شکل نشان داده شده است. [63] شکل 4-2 چارچوب تحلیل SWOT 8-2. مراحل پیاده سازی مدل BSC پیاده سازي مدل ارزیابی متوازن در یک شرکت شامل مراحل زیر است: 1-8-2. تعیین اندازه سازمان قدم اول تعیین اندازه سازمانی است که قرار است BSC براي آن اجرا شود. بر اساس تجربه، مفیدترین حالت وقتی است که BSC در محدوده واحد استراتژیک کسب و کار (SUB ) پیاده شود. 2-8-2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان دومین گام تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان بر اي دستیابی به درك عمیقی از نقش فعلی شرکت در صنعت مربوطه ، رقبا و سایر عوامل خارجی، بررسی نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات (SWOT ) ارزیابی نیروه اي رقابت کننده مانند شرکت هاي دیگر، پتانسیل نیروهاي واردشونده به میدان رقابت، پتانسیل جایگزین، همچنین توان بستن قرارداد با تأمین کنندگان و خریداران است. 3-8-2. تثبیت چشم انداز چشم انداز شرکت را باید تثبیت نمود و آن را گسترش داد . چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آنچه انجام شدنی است ایجاد کند . منابع شایستگی هاي اصلی و سایر دارایی هاي شرکت باید ارزیابی شود. 4-8-2. تعیین استراتژي هاي سازمان پاره اي از سازمان ها پیشاپیش استراتژ ي خود را که برخاسته از چشم انداز و بیانیه مأموریت آنهاست، به دقت تدوین کرده اند. شرکت هاي دیگر نیز باید استراتژي خود را تبیین کنند. براي حفظ و بهساز ي عملکرد وخلق ارزش هاي آتی BSC از واحدهاي استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژي هاي خود را در راستاي نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص کنند . این استراتژ ي ها باید تأمین کننده منافع درازمدت ما لی و دربرگیرنده مصالح مشتریان باشد. همچنین باید فرآیندهاي اصلی تأمین کننده توقعات مالی و انتظارات مشتریان معلوم شود. 5-8-2. تعیین وجه هاي مناسب براي شرکت "کاپلان" و "نورتون" چهار وجه مالی، مشتري، فرآیندهاي داخلی و یادگیري و رشد را پیشنهاد می کنند. بعضی شرکت هاي و جه کارکنان را به آن می افزایند ویا بعضی از این وجه ها با نام هاي دیگري که بیشتر مناسب شرکت است بکار می برند. 6-8-2. تدوین اهداف استراتژیک براي جنبه هاي تعیین شده براي عملی کردن استراتژ ي باید فهرستی از اهداف استراتژ یک بر اي تمام وجه ها تهیه شود . توالی تعیین این اهداف درخور اهمیت است . به عنوان مثال در چهار وجه پیشنهادي توسط "کاپلان" و "نورتون" عملکرد وجه مالی در قاعده موضوع قرار دارد و اهداف در این وجه براي تأمین رضایت سهامداران ایجاد می گردد . در وجه مشتر ي باید اهداف استراتژ یک جهت برآورده کردن نیاز مشتر یان به منظور دست یابی به اهداف وجه ما لی تعیین گردد . در وجه فرآ یندهاي داخلی باید اهداف استراتژیک جهت دست یابی به اهداف وجه هاي ما لی و مشتر یان تعیین شود و در انتها باید اهداف استراتژ یک وجه رشد و یارگیري در راستاي دستیابی به اهداف وجه هاي ما لی، مشتر یان و فرآینده اي داخلی مشخص گردد. 9-2 کارت امتیاز متوازن در حال حاضر شرکت ها برای ارزیابی و سنجش اثر بخشی فعالیت ها، خصووصا فعالیت های حوزه منابع انسانی و اندازه گیری سرمایه انسانی از روش ها و فنون ترکیبی استفاده می کنند. کارت امتیاز متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت علمی در سازمان است که میتوان آن را برای ارزیابی فعالیت های منابع انسانی با استفاده از اهداف و شاخص های کلیدی عملکرد به کاربرد.[57] برای ارزیابی میزان وسهم موفقیت منابع انسانی، در کارت امتیازی از کارت امتیازی منابع انسانی استفاده می شود. کارت امتیاز منابع انسانی بین استراتژی های سازمان اهداف و خواسته های منابع انسانی تعادل برقرار کرده و ضمنا جهت اندازه گیری کارایی منابع انسانی و سهم آن در اجرای استراتژی های سازمان نیز معیاری آماری تدوین می نماید . این روش به نیروی انسانی سازمان این امکان را می دهد تا نقش خود را به عنوان دارایی استراتژیک افزایش دهند[58] 10-2 . شاخص شاخص متغيري است كه براي ارزيابي شرايط و حساسیت‌ها، ‌مقايسه بين مکان‌ها و موقعیت‌ها، و نيز ارزيابي شرايط و گرایش‌ها در ارتباط با اهداف و مقاصد، تا مین اطلاعات هشداردهنده، پیش‌بینی شرايط و روند آينده به كار رود. اين اطلاعات در برخي سطوح تصمیم‌گیری بسيار مهم و مؤثرند و بنابراين قابل به‌کارگیری براي برنامه‌ریزی، پايش و ارزشيابي هستند. درعین‌حال از آنجا که امکان مقايسه را فراهم می‌سازد می‌توان وضعيت امروز را با گذشته مقايسه نمود و پیش‌بینی‌هایی براي آينده نمود. در واقع شاخص ها متغيرهايي هستند كه نشان می‌دهند كه سيستم در عمل چگونه خصوصياتي دارد. هر متغيري به مجموعه‌ای از خصوصيات ذاتي وابسته است كه باعث می شود آن متغير از ديگر متغيرها تميز داده شود. شاخص ها ممکن است کمی یا کیفی باشند. انتخاب شاخص های خوب فرایند ساده‌ای نیست با احتمال خطا و اشتباه زیادی مواجه هستیم (Tim O'Shannassy , 1999). بسياري از شركت‌ها با سنجه‌هاي نامناسب و نادرستي سر و كار پیداکرده‌اند كه بیشتر آن‌ها اشتباهاً شاخص هاي كليدي عملكرد ناميده مي‌شوند. سازمان های بسيار اندكي هستند كه به واقع شاخص های کلیدی عملکرد درست خود را پايش مي‌كنند. چون تعداد اندکی از سازمان ها، رهبران مشاغل، نويسندگان، حسابرسان، مشاوران و کارمندان مي‌دانند معناي واقعی شاخص كليدي عملکرد چيست. چهار نوع سنجه عملکرد وجود دارد: شاخص‌ كليدي نتايج (KRI) که دورنماي كارتان را به شما نشان می‌دهند. شاخص نتیجه (RI) مشخص می‌کند تا زمان حال چه کارهایی انجام گرفته است. شاخص‌ عملکرد (PI) به شما می‌گویند چه كاري باید انجام دهید. شاخص هاي كليدي عملکرد(KPI)كه نشان مي‌دهندبرای افزايش چشمگیرعملكرد چه بايد كرد.[ 22] 11-2. داشبورد یکی از ابزارهای مورد استفاده در هوشمندی کسب ‌و کار ابزاری به نام داشبورد می‌باشد که به همراه اجزا یک راه حل هوشمندی کسب‌وکار، یک حلقه کامل اندازه‌گیری و مدیریت عملکرد را برای سازمان پشتیبانی می‌نماید . داشبورد ابزاری گرافیکی می‌باشد که وضعیت شاخص های عملکردی را به صورت در لحظه و سلسله مراتبی به نمایش در می‌آورد] 27 [. مدیران و یا افراد تصمیم گیر در بعضی موارد لازم است که سریعاً تصمیمی را گرفته و آن را عملیاتی نمایند که برای این کار باید اطلاعات به صورت ملموس وگرافیکی در اختیار آنان قرار گیرد. داشبوردهای سازمانی ابزارهای بسیار مناسبی برای نمایش گرافیکی ارزیابی‌ها هستند. امروزه نرم‌افزارهای زیادی برای ارائه داشبوردهای سازمانی به وجود آمده که می‌توانند با انواع بانک‌های اطلاعاتی ارتباط برقرار کرده و ضمن اجرای عملیات محاسباتی نتایج اطلاعات را به صورت گرافیکی به نمایش بگذارند. واژه داشبورد از داخل هواپیما یا خودرو الهام گرفته شده است و هدف اصلی آن در هر سه مورد خودرو،هواپیما و سازمان یکی است : مشاهده اطلاعات مورد نیاز و هدایت یک سیستم پیچیده .می‌توان ادعا کرد که هدایت سازمان های امروز، در محیط پیچیده رقابتی، به مراتب پیچیده‌تر از هدایت یک هواپیما است. بنا برین مدیران جهت اجرای ماموریت سازمان و حرکت در راه آرمان‌های سازمان، حداقل به وسایلی که نمایانگر جنبه‌های مختلف عملکرد سازمان و هدایت آن است نیاز دارند] 50[. تا آنجا که مربوط به داده ها است، داشبورد، نشان‌دهنده نوک کوه یخ است، یعنی آنچه را که کاربر در ابتدا می‌بیند و در صورت نیاز، برای کشف علل عملکرد، تجزیه و تحلیل بیشتر انجام می‌دهد (Ogan M., Oana Velcu 2011)) داشبوردها برای شناسایی روندها، الگوها و ناهنجاری‌های بصری در مورد کسب‌وکار، که موضوع طراحی اطلاعات بصری اهمیت دارد به مدیران کمک می کنند. چندین هدف مختلف از داشبورد انتظار می رود که عبارت‌اند از سازگاری و ثبات، نظارت و کنترل برنامه‌ریزی و ارتباطات (Pawls et al., 2009). داشبوردها به منظور بهبود تصمیم‌گیری با تقویت شناخت و سرمایه‌گذاری در توانایی‌های ادراکی انسان مورد انتظار هستند. از این رو، به تازگی علاقه به داشبورد افزایش یافته است، که گسترش و ازدیاد ارائه‌دهندگان راه حل داشبورد در بازار، گواه این مدعاست. (Ogan M . , Oana Velcu,2011) در استفاده از داشبورد باید اطلاعات به طور خلاصه، قابل‌فهم و مرتبط برای تصمیم‌گیری سریع و دقیق باشد Doina Maria and Vasile Bleotub , 2012)) برخي مزاياي داشبورد مديريتي عبارت‌اند از ] 50[ : ارائه تصويري كارآمد از عملكرد سيستم تشخیص مشکلات بالقوه پیش از تبدیل به بحران ايجاد توانايي در شناسايي و تصحيح روندهاي منفي قابليت اندازه‌گیری كارآمدي و ناكارآمدي سيستم توانايي در توليد گزارش هاي جزئي از روندهاي جديد توانايي تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر بر اساس اطلاعات کسب‌وکار جمع‌آوری شده ايجاد تراز بين راهبُردها و اهداف سازماني ذخيره زمان در ايجاد گزارش هاي سازماني ايجاد ديد كلي و سريع از عملكرد سيستم نظارت بر عملكرد سازمان، واحدها یا فعالیت‌ها تصمیم‌گیری سریع‌تر و بهتر به‌روز بودن اطلاعات نمايش وضعيت کل سازمان در يک نگاه دسترسي سريع به اطلاعات از مجموعه چند منبع برای پیاده‌سازی داشبوردهای مدیریتی نرم‌افزارهایی به صورت متن باز رایگان و یا بسته‌های گران‌قیمت مجوز دار که توسط شرکت های صاحب‌نام مثل Oracle، IBM و... در بازار وجود دارد. همچنین نرم‌افزارهای بومی تولید داخل نیز توسط بعضی شرکت ها مثل ماهان،گسترش فناوری‌های کشاورز، ثانیه،راهکار سیستم، ایریا، سازمان نگار و . . . تهیه‌شده که می‌توان متناسب با نیاز استفاده نمود. 1-11-2. داشبوردها، اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت یکی از کاربردهاي داشبورد، کمک به اندازه گیري عملکرد سازمانی و مدیریت است. سیستم هاي اندازه گیري عملکرد، با نظارت بر فرایندها و کنترل سازمان، دستیابی مطمئن به اهداف و مقاصد سازمان را امکان پذیر می سازد. [44] هدف داشبورد می تواند به منظور بهبود کنترل داخلی و مدیریت عملکرد در میان رکود اقتصادي و یا توانایی براي دسترسی سریعتر به بررسی جنبه هاي مختلف عملکرد یک شرکت باشد . بنابراین داشبوردهاي سازمانی راهی براي ارزیابی و چگونگی پیشرفت به سمت اهداف از پیش تعیین شده را فراهم نموده و به شناسایی نقاط قوت و ضعف کمک می نماید. [55] 2-11-2. اثرات پیاده سازی داشبورد بر سازمان یکی از عوامل تقویت کننده پذیرش داشبوردهاي عملکرد این است که کارکردهاي BI علاوه بر تحلیلگران کسب وکار یا کاربران قوي در اختیار کاربران معمولی نیز قرار گیرد [28] همان گونه که قبلا ذکرگردید، مقادیر مربوط به شاخص ها از طریق داشبورد که یک رابط کاربر براي سازماندهی و ارائه اطلاعات و روشی آسان براي تفسیر اطلاعات می باشد به تحلیل گران نمایش داده می شوند. [56] 12-2. برای ارزیابی برنامه توسعه دانشگاه میتوان دو نقش در نظر گرفت نقش تکوینی در فرآیند تدوین و اجرای برنامه یا ارزیابی تکوینی نقش پایانی به منظور تعیین اینکه تا چه اندازه دانشگاه به مقصد مورد نظر نزدیک شده است با ارزیابی پایانی جامع ترین الگوی ارزیابی دانشگاه الگوی سیپ است. این الگو بر پایه دیدگاه سیستمی استوار است. الگوی ارزیابی سیپ در برنامه ریزی نظام آموزش عالی شامل 4 گونه ارزیابی به شرح ذیل است: 1- ارزیابی زمینه و محیط 2- ارزیابی درون داد 3- ارزیابی فرآیند 4-ارزیابی برون داد 1-12-2. ارزیابی زمینه و محیط به وسیله این ارزیابی میتوان عملکرد نظام آموزش عالی را در گذشته بررسی کرد و مسایل و مشکلات آن را نیز تصور نمود،سپس ضمن مقایسه آن با نیازهای منطقه و امکانات موجود و بالقوه منطقه درباره میزان تناسب هدفهای برنامه توسعه دانشگاهی با نیازهای منطقه قضاوت کرد.بدین سان ارزیابی زمینه مبنایی استوار برای تصمیم گیری درباره هدفهای برنامه توسعه دانشگاهی به دست میدهد. 2-12-2. ارزیابی درون داد به طور کل عواملی که تشکیل دهنده برنامه توسعه دانشگاهی هستند از طریق ارزیابی درون داد مورد سنجش قرار میگیرند . در آغاز اجرای برنامه توسعه یک دانشگاه میتوان به وسیله ارزیابی درون داد عملیات اجرایی برنامه را کنترل کرد و تصمیم گیری درباره مراحل بعدی برنامه را هدایت کرد 3-12-2. ارزیابی فرآیند منظور قضاوت درباره عملیات و اجرای توسعه دانشگاهی است. در این رابطه میتوان سه دسته از عملیات اجرا در نظر گرفت: سازمانی-ساختاری تدریس-یادگیری و پشتیبانی-خدماتی نتایج این نوع ارزیابی می تواند به عنوان بازخورد مورد استفاده هیات علمی دانشگاه و نیز طراحان برنامه درسی و دوره های آموزشی قرار گیرد 4-12-2. ارزیابی برون داد در این دانش ,هدف سنجش عملکرد برنامه است .ارزیابی برونی دانشگاه علاوه بر جنبه اقتصادی یا تربیت نیروی انسانی و تولید دانش شامل بررسی تاثیر نظام دانشگاهی بر توسعه اجتماعی و فرهنگی است. برای طراحی نظام ارزیابی باید مراحل زیر را طی کرد: الف-تعیین هدف های ارزیابی؛ ب-تعیین اطلاعات مورد نیاز با تعیین داده های مربوط به جنبه های مورد ارزیابی؛ ت-انتخاب شاخص های ارزیابی؛ ث-انتخاب معیارهای ارزیابی؛ ج-گردآوری, تحلیل و تفسیر داده ها؛ خ-تدوین پیشنهاد ها؛ د-تهیه گزارش ارزیابی برای تصمیم گیری. در پایان باید نقش ارزیاب را در یاری رساندن به مقدمات تصمیم گیری در راستای بخردانه کرن تصمیم ها مورد تاکید قرار داد.در این مورد ارزیاب نه تنها باید گزارش های کتبی بلکه باید بعضی اوقات درباره بعضی از زمینه ها ی برنامه , گزارش شفاهی به اطلاعات مقامات تصمیم گیرنده رسانده تا در تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرد. 5-12-2. مدیریت دانشگاهی نهضت مدیریت علمی و اصولی که آن تبلیغ می کرد، مدیریت آموزشی را متاثر ساخته و توجه اندیشمندان و محققان آموزشی را به خود جلب نمود. هواداران مدیریت علمی در نظامهای آموزشی به کاربرد اصول آن همت می گماشتند. آنها موسسات آموزشی را مشابه کارخانه تلقی می کردند که، درآن فراگیران مانند مواد خام باید در فراگرد آموزش با کیفیات و مشخصات مورد انتظار جامعه تغییر و تحول پیدا کنند. بنابراین نظام های آموزشی باید برای تحقق این هدف کارکنان واجد صلاحیت،ابزارها و روشهای فنی ویژه مورد نیاز با معیارها و استانداردهای از پیش تعیین شده فراهم سازند. به لحاظ ظهور متغیر های محیطی جدید در دهه 1990 به طور کلی عقیده گروهی بر این بوده است که نظام آموزشی فراگیران را به طور کارا و موثر برای ایفای نقش در جامعه آینده و آماده نمی کنند. [32] از اینرو سیاست گزاران آموزش بر آن شدند تا فرصت های اساسی و زیر بنایی آموزش و پرورش را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دهند. پیشنهادهای این افراد بر این فرض استوار است که نیاز بیشتری به روشهای پویا و جامع در تدریس و یادگیری وجود دارد. لذا تفویض اختیار به موسسات آموزشی در ارتباط با تصمیم گیری مرتبط با مواد درسی، افزایش نقش مدرسین در فرایند تصمیم گیری و تاکید بر تدریس پویا و یادگیری فعالانه را پیشنهاد میکند. تحقیقات نشان داده است که مدیران آموزشی از آنچه شرح وظایف برای آنان تعیین نموده است، مسؤلیت های گسترده ای برعهده دارند . در این آموزش علاوه بر تعقیب وظایفی مانند برنامه ریزی،سازماندهی،نظارت،کنترل،انگیزش،ارتباطات هدایت و تصمیم گیری، وظیفه دارند به کیفیت امر آموزش ویادگیری توجه خاصی مبذول دارند.مدیران آموزش باید توجه داشته باشند که ساختار سازمانی، وسایل آموزشی،جوسازی، امکانات و تسهیلاتی هستند که برای آموزش بهتر میتوان آنها را در اختیار گرفت.[33] مدیریت آموزشی برای ارتقای کیفی آموزشی یک الزام است لبعاد پیچیده و گسترده وظایف آموزش به مدیران با بینش عمیق و انعطاف پذیری توأم با دانش مدیریت نیاز دارد. از اینرو وظایفی که بر مدیریت آموزش فایل شده اند را میتوان چنین بر شمرد:[31] نظارت بر راهنمایی مدرسان انجام برنامه ریزی آموزشی ایجاد روابط اجتماعی و فرهنگ در مناسبات انسانی ایجاد و استقرار تغییر ارزشیابی انجام اقدامات اجرایی یاری در حل مشکلات،بحرانها وتعارضات حسابرسی و کنترل امور مالی و بودجه و پشتیبانی تدارکاتی مشاوره و راهنمای تحصیلی،شغلی،روحی و روانی فراگیران رشد سازمانی و امور کارکنان 13-2. عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی و تنگناهای موجود در یک تقسیم بندی کلی می توان عناصر اصلی تشکیل دهنده آموزش عالی را در قالب زیر برشمرد : 1)برنامه های آموزشی 2) هیات علمی 3)دانشجویان 4)کارکنان غیر هیات علمی 5)کتابخانه ها و مراکز اسناد و اطلاع رسانی 6) تجهیزات و آزمایشگاه ها و کارگاه ها 7) فضای آموزشی و تحقیقاتی 8) مدیریت در سطوح مختلف آموزش عالی 9)قوانین وقررات و آیین نامه های مربوط به آموزش عالی و تحقیقات 10)سازماندهی و تشکیلات دانشگاه ها 11) منابع مالی دانشگاه ها 12)آموزش،تحقیقات و خدمات مشاوره ای و اجرایی علمی 14-2. هیات علمی یکی از تنگناها و مشکلات عمده آموزش عالی در ایران کمبود هیات علمی با کفایت و توانمندی ویژه است. از طرفی تحرک علمی در هیات علمی ها بسیار پایین است و از طرف دیگر بخش وسیعی از هیات علمی کشور از نظر استخدامی جوان هستند. از نظر ترکیب ،هیات علمی ارتباط چندانی با تعداد رشته های تحصیلی و دانشجویان ندارند. مشکل دیگر توزیع و استقرار از جغرافیایی اعضای هیات علمی و نیز نحوه به کارگماری آنها است . یکی از عوامل دیگر عدم نظارت سازمان یافته، هدفمند و مشهود برکار اعضای هیات علمی دردانشگاها است . از این رو گرانبهاترین منابع آموزش عالی استفاده بهینه به عمل نمی آید. از نارسایی های دیگر، مشکلات روش تدریس اعضای هیات علمی ،تعداد کم اعضای هیات علمی مشغول در امر پژوهش و تالیف، حضور اندک بمنظور پاسخگویی به سوالات دانشجویان، کم انگیزگی دانشجویان در کسب دانش نارسایی در سلسله مراتب هیات علمی، کمبود نهادهای علمی در دانشگاه ها و بالاخره ضعف فرهنگی حاکم بر جامعه را می توان به عنوان سوژه های مشهور تر نام برد.[34,35] 15-2. قوانین و مقررات و آیین نامه ها بعد از انقلاب فرهنگی قدرت تصمیم گیری و برنامه ریزی برای دانشگاهها در ستاد انقلاب فرهنگی و بعد در شورای عالی انقلاب فرهنگی متمرکز شد . این امر اگر چه مزایای زیادی در بر داشته است . معایبی را هم با خود به همراه آورده اولا: دانشگاه ها را خیلی اداری کرده . ثانیا : تداخل بروز کرده در آیین نامه ها و مقررات نوعی واگرایی درونی در دانشگاه بین اقشار دانشگاهی ایجاد نموده است. آیین نامه ارتقای اعضای هیات علمی که در تاریخ 14/10/89 به تصویب شورای عالی انقلاب فرهنگی رسید است، در چهارفعالیت فرهنگی، آموزشی، پژوهشی و اجرایی بر اساس مواد و بند های مندرج در آیین نامه تبیین و تنظیم گردیده است. 16-2. حوزه های مرتبط با اعضای هیات علمی 1-16-2. فعالیت های فرهنگی - تربیتی – اجتماعی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که موید آمیختگی علم و اخلاق اسلامی و مبتنی بر تقویت و ترویج باورهای اعتقادی، مذهبی و ملی منطبق با قانون اساسی و ارزشهای انقلاب اسلامی در میان خانواده دانشگاهیان بوده و نگاه مثبت جامعه به دانشگاهیان را به عنوان عناصر سازنده و پیشرو در پی داشته باشد. 2-16-2. فعالیت های آموزشی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می گردد که وی می بایست در جهت آموزش و تربیت دانشجویان به نحوی روزآمد و موثر برای حفظ و ارتقا کیفیت آموزش و انتقال مطلوب مفاهیم بکار گیرد. 3-16-2. فعالیت های پژوهشی و فناوری به فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که ضمن برخورداری از ویژگی هدفمند ساختار یافته، قابلیت کشف و توسعه حقایق یا ایجاد توانایی پیاده سازی و بکارگیری یافته های علمی را داشته و در عمل قادر به رفع نیاز جامعه و شکستن مرزهای دانش به صورت متوازن و منطبق بر اولویت های مصوب تحقیقاتی و فناورانه باشد. 4-16-2 فعالیت های علمی و اجرایی به مجموعه فعالیت های عضو هیات علمی اطلاق می شود که ضمینه ساز تقویت و بسط بنیانهای دینی و فرهنگی و تعمیق مبانی اعتقادی بوده و منجر به توسعه و گسترش علم ودانش، پژوهش و فناوری و تامین زیر اسخت های مرتبط در این حوزه ها می گردد. 5-16-2 شاخص های مالی با توجه به زنجیرای بودن حوزه ها از منظر های مختلف در سطح دانشگاه و متولی بودن ارزشیابی اساتید با معاونت های مختلف باید صورت پذیرد، اهمیت تامین منابع مالی که جزو اصلی ترین شاخص های بررسی ارزیابی می تواند باشد و اثر گذار به بررسی این حوزه نیز پرداخته می شود. [37] 17-2. پیشینه پارکر[65] از اندیشمندان حوزه ی ارزیابی عملکرد اظهار میدارد: ارزیابی عملکرد فرایندی است که همه ی سازمان ها باید آن را انجام دهند آنها ممکن است این کار را به صورت کاملا سیستماتیک ویا خیلی سریع وخاص انجام دهند ولی به هر حال برای بهبود عملکرد باید به آن توجه کنند واین ارزیابی به واقع نوعی مصون سازی سازمان در برابر آنها پیشه رو است. فرایند ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سازمان این فرصت را میدهد که مشکلات را شناسایی کنند تا عمل صحیح را قبل از این که مشکلات بزرگ شود انجام دهد. [74] در دهه اخیر به دلیل تغییر ماهیت کار و شرایط محیطی و افزایش قابل ملاحضه رقابت بین سازمان ها سیستم های سنتی دارزیابی عملکرد با ناکامی مواجه شدند که این به پیدایش تغییر در پایه های ارزیابی عملکرد و در نتیجه ظهور سیستم های نوین ارزیابی عملکرد منجر شد. این سیستم های نوین در اندیشه های راه هایی برای تلفیق دارایی های سازمانی مانند مدیریت کیفیت، مشتری تحقیق و توسعه و نواوری و شاخص های رقابتی مبتنی بر زمان با شاخص های مندرج در سیستم های سنتی هستند . سیستم های نوین ارزیابی عملکرد از سه خاستگاه تمرکز بر کیفیت، تمرکز بر برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از فنون تحقیق در عملیات هستند. در سال 2005 عثمان جمادی و کاترین رایس [74] عملکرد 209 موسسه آموزشگاه عالی را درهشت کشور اروپایی بررسی کردند . انان از سه مدل برای ارزیابی استفاده کردند . مدل اول : مدل صلاحیت هاست . این مدل باری ارائه خدمات آموزشی و ویژگی ها و مشخصات دانشجویان و سطح علمی آنان متمرکز است. برای ارزیابی کیفیت خدمات ارائه شده در دوره تحصیل توسط دانشگاه ها به دانشجویان و جذب آنان در بازار کار ريا، مدل تطبیقی ارائه شده است. سر انجام آخرین مدل، مدل جامع است. این مدل مدل ورودی ها و خروجی های دو مدل پیشین را همزمان در نظر گرفته و عملکرد کلی دانشگاه ها را ارزیاب میکند . در سال 2003 مارتین [73] عملکرد گروه های دانشگاه زاراگوزا را بررسی کرد. وی ورودیها را در سه گروه دسته بندی کرد : منابع مالی، انسانی و فیزیکی . در این تحقیق از منابع انسانی تنها پرسنل علمی و خدماتی در نظر گرفته شد. خروجی را نیز در دو سطح آموزشی و پژوهشی طبقه بندی کرد. لوپز و لانزر [68]در سال 2002 عملکرد 58 گروه یک دانشگاه برزیلی، را ارزیابی کردند . انان در این تحقیق خروجی ها را در چهار گروه کمی، کیفی، پژوهشی و خدماتی طبقه بندی کردند. آنان تقریبا تمام خروجی هایی که یک گروه می تواند داشته باشد در نظر گرفتند ولی از ورودی تنها پروفسور های تمام وقت را مد نظر قرار دادند . آنان با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده های فازی به ارزیابی گروه ها پرداختند و با ضریب همبستگی، همبستگی بین چهای بعد آموزشی، پژوهشی، کیفی و خدماتی را به دست آوردند کارایی نسبی موسسات آموزش عالی در کشور انگلستان به دست آنتریس [69] با استفاده از تحلیل پوششی داده اندازه گیری شد . در این پژوهش روی کارایی هزینه و نتیجه به عنوان دو بعد مکمل در عملیات موسسات آموزشی تحصیلات تکمیلی تاکید می شود. در بعد اول هزینه ها و درامد های دانشگاه برای ایجاد ستاده در نظر گرفته می شود و در بعد دوم برای داشتن نتایج کافی باید منابع و توانایی دانشجو را در نظر گرفت. آذر و ترکاشوند [36] در تحقیقی با استفاده از مدل ریاضی تحلیل پوششی داده های مناسب، رتبه بندی کارایی گروه های آموزشی، نقاط ضعف و قوت هر یک از گروه ها و وضعیت استفاده بهینه از منابع در دسترس در دانشکده ی علوم انسانی دانشگاه تربیت مدرس از منظر مدل DEA بیان کرده است. در سال 2003 مارتین عملکرد گروه های دانشگاه زاراگوزا را بررسی کرد . وی ورودی ها را در سه گروه دسته بندی کرد: منابع مالی، انسانی، فیزیکی در این تحقیق از منابع انسانی تنها پرسنل هیات علمی در نظر گرفته شده است و خروجی را نیز در سطح پژوهشی طبقه بندی خواهیم کرد. لوپز و لانزر در سال 2001 عملکرد 58 گروه یک دانشگاه برزیلی را ارزیابی کردند. آنان در این تحقیق خروجی ها را در چهار گروه کمّی، کیفی، پژوهشی و خدماتی طبقه بندی کردند. آنان تقریباً تمام خروجی هایی که یک گروه می تواند داشته باشد در نظر گرفتند ولی از ورودی تنها تعداد پروفسورهای تمام وقت را مدّ نظر قرار دادند. آنان با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده های فازی به ارزیابی گروه ها پرداختند و با ضریب همبستگی، همبستگی بین چهار بعد آموزشی، پژوهشی، کیفی و خدماتی را به دست آوردند. منابع و مراجع: منابع فارسی : رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها مولف/مترجم: روح الله تولایی سال انتشار:2007 مقالات نظام ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور، مرکز مطالعات مدیریت و بهره‌وری دانشگاه تربیت مدرس، 1380. ارزیابی عملکرد و نقش آن در مدیریت منابع انسانی / مجید کاشانی 1392 طبرسا، غلامرضا (1378)، "بررسی و تبیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب الگوی ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی"، مجموعه مقالات دومین جشنواره شهید رجایی ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور، تهران: سازمان امور اداری و استخدامی کشور. روش ها و شیوه های مدیریت عملکرد و ارزیابی، http://vista.ir/article/ تکنيک ها و ابزار به کار رفته در BI، http://businessintelligence.blogfa.com: کتاب هوشمندی کسب و کار و داده کاوی رویکردی به ساخت و پیاده‌سازی سیستم هوش تجاری مولف/مترجم: ترجمه: مهدی محمودی موضوع: مدیریت بازرگانی / سال انتشار(میلادی): 2009 رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان ها مولف/مترجم: روح الله تولایی سال انتشار:2007 جهاد دانشگاهي تهران، "مهندسي مجدد، مدل تعالي بهبود عملكرد و افزايش بهره وري سازمان ها"، مجموعه مقالات اولين همايش ملي مديريت عملكرد، 1381 دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، طراحي نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي كشور، 1381 تاج الدین، محمد ؛تقی، محمد ؛ درویش، مریم " ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی" نشریه مدیریت تدبیر : شماره 203، فروردین 1388 – "لوستائوس، چالز و ديگران "( 1385 ). "ارزيابي سازماني: چارچوبي براي بهبود عملكرد" معاونت بازرسي ستاد مشترك سپاه، تهران، دانشگاه امام حسين(ع) رابرت کاپلان و دیوید نورتون / پرویز بختیاري، سازمان استراتژي محور 1390 رمضانی، علی، تدوین شاخص های نتیجه کلیدی داشبورد مدیریتی استانداری ها ، ( 1391) اصغرپور، محمدجواد، تصمیم گیری های چند معیاره ( مؤسسه انتشارات دانشگاه تهران، 1390) رحیمی، غفور، ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان (1385) تقويان،الله وردي، مديريت استراتژيك -، ( مرکزآموزش مجتمع فولاد مبارکه 1387) آشنایی با مدل تعالی سازمانی http://efqm2010.persianblog.ir ستاری فرد، احسان، چرايي و چگونگي ارزيابي عملكرد در سازمان هاي تعميرات و بازسازي ( 1385) روحانی سعید، غضنفری< مهدی ((چارچوب تحقیقاتی ارزیابی هوش تجاری سیستم های سازمانی )).همایش ملی هوش تجاری /کسب و کار و (1389): 21-34. پارامنتر،دیوید . شاخص های کلیدی عملکرد : ایجاد، پیاده سازی و کاربرد شاخص های کلیدی عملکرد اثر بخش . مترجم : یاسر ابوالقاسمی، تهران : نشر مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، (1388) خیامی، سید رؤوف، ارزیابی وتحلیل معماری سازمانی،( 1388) دیوید، فرد آر " مدیریت استراتژیک" چاپ سوم، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، ( تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381 ) باقری،فرنوش و دزفولی، مصطفی، شاخص های کلیدی عملکرد (سازمان انتشارات دانشگاهی 1391) حسین زاده، سید علی ."دسته بندی تطبیقی الگوریتم های داده کاوی درعلوم پزشکی" . مجله انفورماتیک پزشکی دوره 2، شماره 2، (2012) . فناوری اطلاعات روشمند http://www.pointer.ir توربان، افریم، شاردا، آرونسون، جی آی و کینگ، دیوید . هوش تجاری رویکردی مدیریتی . مترجم : محمد رحیم اسفیدانی روح الله نوری . تهران : موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، چاپ اول، (1389). ایمان اشکاوند راد .داده کاوی .http://ashkavand.blogfa.com. (2014.1.20) ثقه ای احسان، " ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی"، مجموعه مقالات همایش ملی مدیریت عملکرد1389 آمار آموزش و پرورش . دفتر هماهنگی طرحها و برنامه ریزیهای توسعه، وزارت آموزش و پرورش سال71_73 صفوی، امان اله،روند تکوینی و تطبیقی تعلیم و تربیت جهانی در قرن بیستم ؛ انتارات رشد، تهران 1366. خاکی، غلامرضا، آشناسس با مدیریت بهرهوری،تجزیه و تحلیل در سازمان، کانون فرهنگی انتشاراتی سایه نما، 1376. رجب بیگی، مجتبی و دیگران، الگویی برای ارزیابی عملکرد پژوهشی سازمان ها، سمینار ساماندهی تحقیقات در برنامه سوم، دانشگاه علم و صنعت ایران، 1379. صالحی، علی اکبر، غفرانی، محمد باقر، نقش آموزش دولتی در ایران، شریف دوره یازدهم،شماره 11، مهر 1374. آذر، ع،ترکاشوند، ع،(1385)، ارزیابی عملکرد آموزشی و پژوهشی با استفاده از مدل تحلیل پوششی داده ها، گروه آموزشی دانشکده علوم انسانی دانشگاه تربیت مدرس، مدرس علوم انسانی، شماره 10،صص 1-23 آیین نامه ارتقای اساتید مصوب شورای انقلاب فرهنگی پارمنتر، دیوید. شاخص هاي کلیدي عملکرد: ایجاد، پیادهسازي و کاربرد شاخص هاي کلیدي عملکرد اثر بخش. مترجم: یاسر ابوالقاسمی، تهران: نشر مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران،(388 ) نادري، عزت الله، سيف نراقي، مریم، روشهای تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی، (ارسباران،1391 ) اندرسون، والري. تحقیق در مدیریت منابع انسانی. مترجم: سید محمد اعرابی؛ سعیده امیدي، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگی، چاپ اول، (1387) پاینده، امیرتیمور؛ امیدي نجف آبادي، مریم و مسعودي فر، فهیمه. ))ضریب آلفاي کرونباخ؛ مفاهیم، کارکرد و شیوههاي نوین آن)). مجله علوم آماري، دوره اول،.84-76 1388)9) منابع انگلیسی ghazanfary,m ;jafary T m & rouhani . s. A tool to evalute the business intelligence of enterprise system . scientia iranica ,18(2011),1579_1590.3:11 PM olszak, celina ; zemba , ewa . approach to building and implementing business interlligenece system . interdisciplinary journal of information , knowledge and management , 2(2007) , 135_148 march, salator ; hevner , alan . intergrated decision support system : A data waerehousing perspective . decision support system. 43(2007), 1031_1043 yigitbasioglu , ogan ; velcu , oana . A review of dashboard in performance management : implications for design and research . international jornal of Makhreji, Ananda “the evolution of information systems: their impact on organizations and structures”, Emerald [2000] ,4,7-507. Hoque Zahirul (2004). "A Contingency Model of the Association Between Strategy, Environmental Uncertainty and Performance Measurement: Impact on Organizational Performance", International Business Review, 13 , USA Widener Sally K.(2006). "Associations Between Strategic Resource Importance and Performance Measure Use: The Impact on Firm Performance" Management Accounting Research No. 17, Jones Graduate School of Management, Rice University, Room , USA Naranjo-Gil David (2009). "Management Information Systems and Strategic erformances: The Role of Top Team Composition", International Journal of Information Management, Vol. 29, Issue 2, April li, sheng- tun; shue , li-yen & lee , shu-fen . business intelligence approach to supportin strategy-making of ISP service management. Expert systems with applications , 35(2008),739_754. An Introduction to Data Mining: http://www.thearling.com/, retrieved on Mar 2, 2007 Salalri M, Adibnia f. The top 10 algorithms for data mining. 13th Iranian Student Conference of Electronic Engineering. 2010 An Introduction to Data Mining: http://www.thearling.com/, retrieved on Mar 2 ,2007. Berry, M., and Linoff, G., “Data Mining Techniques: For Marketing, Sales, andCustomer Support” New York: John Wiley and Sons, 1997 Kaplan and Norton, The Execution Premium, 2008 velcu ,oana ; yigitbasiogluogan . dashboards adoption in the business controllers decion making process . international conference on enterprise system s , accountind and logistics , Greece (2010) , 30_39. Chowdhary , pawan ; palpanas , Themis; pinel , florian ; chen , shyk-kwei& Wu, reporting . Enterprise distributed object computing conference , IEEE, (2006), 374_386 Chen , T. –L. And F . –C . Pan (2004). Analytic Hierarchy Prpcess in And Innovative Integration Of Balanced Scorecard And Activity - Based Costing . MCDM :6- 11 Bozbura , F.T. , A . Baskese , et al . (2007) . prioritization of human capital measurement indicators using fuzzy AHP . Export systems with Applications 32 : 1100- 1112 Data Mining: Efficient Data Exploration and Modeling: http://research.microsoft.com/dmx/DataMining/ , retrieved on Mar 2, 2007 jalonen, h ;lonnqvist , A. predictive businesess-fresh initiative or old wine in a new bottle . management decision, 47(2009) , 1595_1609 Bendoly E. (2003). Theory and support for process frameworks of knowledge discovery and data mining from ERP systems, Information & Management, 40, 639–647 B. Roberts. (1999). HR Link to the Corporate Big Picture. HR Magazine 44, No 4. DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH- HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS. BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD Martin, E., (2003). An Application of the Data Envelopment Analysis Methodology in the Performance Assessment of Zaragoza University Departments. available: http://ideas.repec. org/p/zar/ wpaper/dt2003-06.html. Parker, C., (2000). Performance measurement. Work Study, 49,63-66. Kueng, P., (2000). Process Performance Measurement System. Total Quality Management,11, 67- Joumady, O., Ris, C., (2005). Performance in European Higher Education: A Non-Parametric Production Frontier Approach. Education Economics, 13, 189-205 Lopes, A. L., Lanzer, E. A., (2002). Data Envelopment Analysis – DEA and Fuzzy Sets to Assess the Performance of Academic Department: A case study at Federal University of Santa Catarina- UFSC. Pesquisa Operational, 22, 217-230. Antreas, D. A., Estelle, S., (1997). Assessing the Comparative Efficiency of Higher Education in the UK by Means of DEA. Education Economics, 5, 117-134 Ahmed, A. M., Zairi, M., Almarri, K. S., (2006). SWOT analysis for Air China performance and its experience with quality. Benchmarking: An International Journal, 13, 160-173. Chang, H. H., Huang, W. C., (2006). Application of a quantification SWOT analytical method. Mathematical and Computer Modelling, 43, 158–169. Lopes, Ana Lucia & Lanzer, Edgard Augusto (2002)« Data Envelopment Analysis – DEA and Fuzzy Sets to Assess the Performance of Academic Department: A case study at Federal University of Santa Catarina-UFSC», Pesquisa Operational, Vol.22, No.2, p. 217-230 Martin, Emilio (2003) An Application of the Data Envelopment Analysis Methodology in the Performance Assessment of Zaragoza University Departments, available: www.google.com Joumady, Othman & Ris, Catherina, (2005)« Performance in European Higher Education: A Non-Parametric Production Frontier Approach», Education Economics, Vol.13, No.2, pp 189-205 Abstract The existence of the performance evaluation system is necessary in different levels because of attain insurance about conformity of different performance of various sections with programs, politics, laws and directives and also standards. Therefore, comparison of practical process of sections is possible in continuous periods to determine capacities, abilities, and improvement backgrounds and determining the appropriate patterns for promoting quality and make encourages units for using successful experience. In any organization, identification of significant indicators, perception of improvable sections and finally programing and performance improvement are very important. In this research which is scaling and practical we analyzed Strengths and Weaknesses points Opportunities and Threats of organization (SWOT) and also was considered using Balanced ScoreCard(BSC) for extraction key indicators of experiences University of Qom provided. We will provide execution of significant indicators system and conclusion in this organization that how can influence in improvement of purpose making literature and creating organizational indicators and how we can continue this process. Finally, for better implementation of this approach we reminded the main purpose of this approach that is establishing significant indicators of organization in way of layer by layer and with movement from an operational level (of projects and programs) to perfect strategic levels which ultimately these indicators implemented dashboard management by Qlik View software. Key words: Key Performance Indicator (KPI), Balanced Scorecard, Dashboard.