صفحه محصول - سطوح و مدل های توسعه منابع انسانی با رویکرد باز و بسته به آن

سطوح و مدل های توسعه منابع انسانی با رویکرد باز و بسته به آن (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات ايلام نگارش: عليرضا كمري فهرست مطالب عنوان صفحه TOC \o "1-3" \h \z \u 2-1- مقدمه PAGEREF _Toc949572 \h 4 2-2 توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc949573 \h 5 2-2-1 مفهوم توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc949574 \h 5 2-2-2 سطوح تجزيه و تحليل در توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc949575 \h 9 2-2-3 مدل هاي توسعه منابع انساني PAGEREF _Toc949576 \h 11 2-2-4 مدل هاي عقلايي توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc949577 \h 12 2-2-5 مدل هاي طبيعي توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc949578 \h 12 شكل(2-1) رابطه ي ميان استراتژي سازمان و توسعه‌ي منابع انساني استراتژيك PAGEREF _Toc949579 \h 12 (شکل 2-2) استراتژي هاي منابع انساني PAGEREF _Toc949580 \h 14 شكل (شکل 2-3) نقاط مرجع استراتژيك PAGEREF _Toc949581 \h 15 2-2-5 رويكرد باز و بسته به توسعه ي منابع انساني PAGEREF _Toc949582 \h 16 شکل (2-4) رویکردهای مختلف به توسعه منابع انسانی PAGEREF _Toc949583 \h 17 2-2-6 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از نياز PAGEREF _Toc949584 \h 18 2-2-7 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از فرصت PAGEREF _Toc949585 \h 18 2-2-8 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از قابليتها PAGEREF _Toc949586 \h 18 2-2-9 توسعه ي منابع انساني مدل I-A PAGEREF _Toc949587 \h 19 2-2-10 هويت بخشي PAGEREF _Toc949588 \h 19 2-2-11 هم آهنگ سازي PAGEREF _Toc949589 \h 20 2-2-12 موفقيت PAGEREF _Toc949590 \h 21 2-2-13 انطباق PAGEREF _Toc949591 \h 21 2-4 پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc949592 \h 23 2-4-1 پیشینه داخلی PAGEREF _Toc949593 \h 23 2-4-2 پیشینه خارجی PAGEREF _Toc949594 \h 27 2-5 مدل مفهومي‌پژوهش: PAGEREF _Toc949595 \h 31 منابع و مآخذ PAGEREF _Toc949596 \h 32 الف) منابع فارسی PAGEREF _Toc949597 \h 32 2-1- مقدمه در عصر جهاني شدن و پيشرفت سريع فن آوري، سرمايه انساني به عنوان مهم ترين سرمايه ي سازمان ها قلمداد شده است. سرمايه انساني مجموعه اي از مهارت ها، دانش و ويژگي هاي عمومي افراد در سازمان است و مي تواند نشان دهنده ظرفيت انجام كار امروز و پتانسيل كار فردا باشد (هيت و ديگران، 2006). به منظور استفاده و مديريت بهينه ي سرمايه انساني در سازما ن ها، از نخستين ربع سده بيستم، حوزه ادره امور كاركنان به عنوان مديريت منابع انساني متحول گرديد( بامبرگر و مشولم، 1384). توسعه منابع انساني و لزوم دست یابی به چابکی ، امروزه به عنوان سرمايه هاي مهم و رقابتي سازمان ظهور پيدا كرده اند، و مديران منابع انساني آگاه به اهميت منابع انساني، قادر به ايجاد مزيت رقابتي براي آينده سازمان خواهند بود. اين تغيير جايگاه، براي منابع انساني باعث توجه بيش تر نسبت به ارزش منابع انساني در جهت توسعه ي نقش هاي استراتژيك شده است. 2-2 توسعه ي منابع انساني 2-2-1 مفهوم توسعه ي منابع انساني يكي از وظايف و فرايندهاي اصلي در چرخه ي منابع انساني، توسعه ي منابع انساني است. به مسايلي چون ايجاد يك سازمان پويا و فرصت هاي آموزش و پرورش و يادگيري كاركنان به منظور بهبود عمل كرد سازماني، گروهي و فردي مي پردازد (آرمسترانگ، 1381). توسعۀ منابع انسانی همواره یکی از چالش هاي اساسی سازمان ها محسوب مي‌شود، زیرا در زمینۀ نوآوري، کیفیت، رشد مستمر و سایر داده هاي مهمي‌که براي بقا در دنیاي رقابتی و نوین کسب وکار، انسان ها هستند که خلق ایده مي‌کنند. آخرین فناوري فرآیند تولید را مي‌توان خرید و به کار گرفت اما دانش و مهارت هاي انسان پیچیده تر بوده و کسب آن نیاز به زمان و هزینۀ بسیاري دارد(کاتو و بودوار، 2014). فعاليت توسعه ي منابع انساني شامل طراحي و ارايه آموزش ، پرورش و توسعه براي بهبود اثربخشي سازماني مي باشد(وودويك و باتستا،2002). نادلر به عنوان پيش گام نظريات توسعه ي منابع انساني در سال1960 ، توسعه ي منابع انساني را تجارب يادگيري سامان يافته اي كه به وسيله كارفرمايان در يك دوره ي زماني خاص به منظور بهبود عمل كرد و رشد فردي ارا يه مي شود، تعريف كرد (نادلر و نادلر، 1998). براساس گفته ي نادلر و نادلر(1989) سه فعاليت كليدي، محور فرايند توسعه ي منابع انساني را تشكيل مي دهد. اين سه فعاليت محوري شامل: آموزش، پرورش و توسعه مي باشند. آموزش: شامل يادگيري با تمركز بر شغل فعلي يادگيرنده است. پرورش: شامل يادگيري با تمركز بر شغل آتي يادگيرنده است و توسعه: يادگيري است كه بر شغل تمركز ندارد(نادلر و نادلر، 1989). در يك تعريف تقريباً جامع، توسعه ي منابع انساني را مي توان فرايند توسعه و برانگيختن تخصص هاي انساني از طريق توسعه ي سازماني و آموزش كاركنان و توسعه به منظور عمل كرد تعريف كرد، يا در تعريف ديگر، توسعه ي منابع انساني را مي توان فرايند يا فعاليتي كوتا ه مدت يا بلندمدت به منظور توسعه دانش، تخصص، بهره وري و رضايت كاري در سطوح مختلف فردي، تيمي، سازماني يا ملي ناميد ( مك لين، 2010). از اين نگاه، توسعه ي منابع انساني چارچوبي براي كمك به كاركنان در توسعه مهارت ها، دانش‌ها، و توانايي‌هاي فردي و سازماني از طريق ار ايه فرصت هاي آموزشي، توسعه كارراهه، برنامه جانشيني، مديريت و توسعه عملكرد، مربي گري و توسعه سازماني براي تحقق اهداف سازماني فراهم مي آورد (ژاوي و مك لين، 2010). توسعۀ منابع انسانی شامل برنامه ها، سیستم ها و فعالیت هایی است که براي بهبود عملکرد کارکنان طراحی مي‌شود(تی سینگ، 2008)مهمترین هدف توسعۀ منابع انسانی شامل حل مشکلات فعلی عملکرد، جلوگیري از مشکلات و چالش هاي آتی عملکرد و توسعۀ دانش کارکنان است. توسعۀ منابع انسانی یکی از فرآیندها و مأموریت هاي اصلی و مهم در مدیریت منابع انسانی است(پرز، 2011). گيلي و اگلند 20 سال بعد فر ايند توسعه ي منابع انساني را به عنوان فرايند: 1- توسعه ي افراد با تمركز بر بهبود عمل كرد مرتبط با شغل فعلي، 2- توسعه ي مسير شغلي با تمركز بر بهبود عمل كرد مأموريت هاي آتي شغلي و 3- ارايه توسعه ي سازماني كه منجر به استفاده بهينه از پتانسيل هاي انساني و بهبود عمل كرد انساني كه موجب كارايي سازمان مي گردد، تعريف كردند (گيلي و اگلند، 1992). با توجه به فضاي رقابتی محیط کسب وکار، دسترسی به منابع مناسب، بدیهی ترین عامل موفقیت سازمان ها قلمداد مي‌شود .در این میان منابع انسانی تنها منبعی است که متمایزتر از سایر منابع بوده و ویژگی هاي منفی منابع دیگر مانند فناپذیري، قابلیت تقلید و ... را ندارد. البته منظور از منابع انسانی، منابع انسانی توانمند و با دانش است که با استفاده از سیستم ها و فرآیندهاي توسعۀ منابع انسانی ارتقاء مي‌یابد (طاهری، 1388). از طرفی، براي ماندگاري در بازارهاي رقابتی، با توجه به تغییر نیازها و خواسته هاي مشتریان، براي سازمان هاي پیشرو، چاره اي جز خلق نوآوري و توسعۀ محصولات جدید نیست و از آنجا که در تمام فرآیندهاي توسعۀ محصول، دانش تولید شده توسط منابع انسانی، به عنوان رکن اصلی توسعه محسوب مي‌شود، نقش و جایگاه توسعۀ منابع انسانی و توسعۀ دانش کارکنان، در توسعۀ محصولات جدید بسیار حائز اهمیت است. بنابراین، هر سازمانی باید با توجه به قابلیت ها و محدودیت هاي محیط داخلی و بیرونی، راهبردها و راهکارهاي خاصی را براي توسعۀ منابع انسانی کارکنان، تدوین و اجرا نماید(حاجی کریمی، 1391). اهتمام دانش همواره مهم بوده اما در حال حاضر، داراي اهمیت بیشتري شده است که این ناشی از اعمال قدرت دانش براي کسب مزیت رقابتی پایدار است(اسپیگلر، 2009) تئوري پردازان بزرگ اقتصادي و تجاري دانش را به عنوان مزیت رقابتی نهایی براي سازمان هاي جدید و کلید پیروزي آنها بیان کرده اند، آنها استدلال مي‌کنند که دانش منبعی است که تقلید آن مشکل یا حتی غیر ممکن است. مالک آن داراي یک کالاي منحصر به فرد است(پرز، 2012).از آنجایی که کارکنان به عنوان منبع اصلی ایجاد و توسه دانش مي‌باشند، توسعه دانش کارکنان مهمترین هدف در توسعه منابع انسانی کارا و اثربخش است. توسعه و توانمندسازي کارکنان به معناي ایجاد ظرفیتهاي لازم در کارکنان براي قادر ساختن آنها به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفاي نقش و مسئولیت در سازمان تؤام با کارآیی و اثربخشی است(مک کراکن، 2009). توانمندسازي فرآیند توسعه اي است که باعث افزایش توان کارکنان براي حل مسائل، ارتقاء بینش سیاسی و اجتماعی آنه ا شده و آنها را قادر مي‌سازند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند، توانمندسازي مشارکت کامل کارکنان و مدیران در تصمیم گیري است. اهمیت توسعۀ منابع انسانی بر کسی پوشیده نیست، با درنظر گرفتن بازار رقابتی و توسعۀ خواسته هاي مشتریان که خواهان محصولات متنوع با کیفیت عالی مي‌باشند، سازمان ها چاره اي جز اتخاذ راهبرد توسعۀ محصول ندارند. توسعۀ محصول، تولید و ارائه محصولات و خدمات جدید یا بهینه سازي محصولات و خدمات فعلی است ((کاتو و بودوار، 2014). هر چه پیچیدگی محصول بیشتر شود، گستردگی فرآیند توسعۀ محصول نیز بیشتر شده و نیاز به منابع انسانی توانمند، خلاق، نوآور و با دانش بیشتر مي‌گردد که لازمۀ تمام آنها، داشتن راهبردهاي هدفمند توسعۀ منابع انسانی به منظور ارتقاء دانش کارکنان ، اجرا و ارزیابی بهینۀ آنها است(وایت، 2013). دلایل و ضرورت هاي توسعه منابع انسانی شامل: چالشی شدن محیط سازمان ها، شتاب روزافزون خلاقیت و نوآوري، تغییر مزیت نسبی سازمان ها از نیروهاي یدي به کارکنان دانشی، تغییر مفهوم کار و شغل (مشاغل مجموعه اي، انعطاف پذیري شروع و پایان ، حذف مکان واحد براي انجام وظایف و ...)، رقابت شدید در محیط کسب و کار، بروز و ظهور فناوري اطلاعات و ارتباطات، تقاضا براي دریافت کیفیت خدمات بالاتر، تغییر نگرش افراد به کار(کار به عنوان تأمین کننده نیازهاي ثانویه افراد) و ... است(اسلومن، 1994). امروزه کارکن ان مهمترین مزیت رقابتی سازمان ها محسوب مي‌شوند که همواره باید دانش، مهارت و قابلی تهاي آنان ارتقاء یابد، لذا بقاي سازمان ها در عرصۀ رقابت به حفظ، توسعه و بهره برداري از قابلیت هاي کارکنان منوط شده است، سازمانی که نتواند مهارت، دانش و دانایی خود را توسعه دهد و از آن در افزایش بهره وري استفاده کند، قادر نیست هیچ یک از منابع خود را به نحو مطلوب توسعه دهد (مک کراکن، 2000). براي تدوین راهبردهاي توسعۀ منابع انسانی با محوریت توسعۀ دانش کارکنان ابتدا لازم است حوزه هاي تأثیرگذار بر آن، شناسایی شده و سپس وضعیت موجود آنها، ارزیابی گردد. تقریباً بیشتر اجزاء اصلی سازمان در توسعۀ منابع انسانی و توسعۀ دانش کارکنان تأثیرگذارند. اجزاء اصلی سازمان شامل سرمایۀ انسانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، فناوري، راهبرد و محیط مي‌باشند(وایت، 2013). سرمایۀ انسانی تأثیرگذار بر توسعۀ دانش کارکنان شامل فرآیند ها و سیستم هاي مختلفی است که مهم ترین آنها فرآیندهاي مدیریت منابع انسانی، سیستم هاي توسعۀ منابع انسانی و فرآیندهاي آموزش و توسعۀ کارکنان است. سرمایۀ انسانی به صورت مستقیم در توسعۀ منابع انسانی تأثیر مي‌گذارد و سایر اجزاي سازمان نیز در توسعۀ دانش کارکنان اثرگذار هستند(گادمن، 2014) . 2-2-2 سطوح تجزيه و تحليل در توسعه ي منابع انساني در دهه ي گذشته رشد قابل توجهي در بحث پيرامون توسعه ي منابع انساني به عنوان يك رشته ي آكادميك و حوزه ي مطالعاتي انجام پذيرفته است. اين رشد، در جنبه هاي مختلفي صورت گرفته كه بخش قابل توجهي از آن، در مباني نظري و سطوح تجزيه و تحليل توسعه ي منابع انساني بوده است (لينهام، 2000 ؛ روونا و رووت، 2000). سطوح تجزيه و تحليل در توسعه ي منابع انساني را مي توان به سه سطح فردي ، سطح سازماني و سطح اجتماعي تقسيم كرد. در سطح فردي، عموماً بر جبنه هاي انساني توسعه ي منابع انساني تأكيد مي شود . اين سطح تحليل بر بررسي مفاهيمي مانند خود كارآمدي ، عزت نفس ، انگيزه يادگيري و انگيزش از طريق انتظارات مي پردازد. بر اين اساس، بخش زيادي از پژوهش هاي انجام گرفته در سطح فردي حوزه توسعه ي منابع انساني براساس رويكرد فلسفي انسان گرايانه شكل گرفته است. دو جريان عمده اين سطح را مي توان توسعه ي شخصي فرد و توسعه ي شايستگي ها و قابليت هاي ارزشمند براي بازار كار ذكر كرد (گاراوان،2008). سطح سازماني تجزيه و تحليل، عموماً بر جنبه ي منابع توسعه ي منابع انساني تأكيد دارد. در اين راستا، سازمان زمينه و محرك لازم براي عملكرد انساني و سيستمي را فراهم مي آورد. بر اين اساس، هدف توسعه‌ي منابع انساني كسب منابع حداكثري، تقويت و بهبود بهره وري و استفاده ي حداكثري از پتانسيل‌هاي كاركنان براي تحقق اهداف سازماني است. در اين سطح از تجزيه و تحليل، توسعه ي منابع انساني بايد فعاليت ها يا مداخلات توسعه اي را طراحي كند كه از تحقق اهداف سازماني حمايت كند. در اين راستا، توسعه ي منابع انساني موظف به بومي كردن فعاليت هاي خود در راستاي نيازهاي نظام و سازمان است. هم چنين در اين سطح، توسعه ي منابع انساني نيازمند توجه به مفاهيم سيستم و رويكرد سيستمي است سطح سوم تجزيه و تحليل در توسعه ي منابع انسا ني، سطح اجتماعي است. در اين سطح ، توسعه ي منابع انساني بر توسعه ي جامعه، رقابت پذيري ملي و تسهيل شبكه سازي تأكيد مي كند . هم چنين توسعه ي منابع انساني در اين سطح، بر بخش بندي آموزشي و توسعه ي سرمايه ي انساني در جهت بهبود رقابت پذيري ملي و افزايش كيفيت زندگي شهروندان تمركز دارد. سه جريان عمده در اين سطح از تجزيه و تحليل را مي توان تأثير توسعه ي منابع انساني بر فرهنگ ملي، تأثير توسعه ي منابع انساني بر تقويت سرمايه‌ي اجتماعي و انساني در اقتصاد و ايجاد جوامع يادگيرنده دانست(گاراوان، 2004). 2-2-3 مدل هاي توسعه منابع انساني به منظور آزمون مدل مناسب براي توسعه ي منابع انساني، شناخت مدل هاي مختلف توسعه ي منابع انساني ضروري است. براساس مطالعات انجام شده ، مدل هاي توسعه ي منابع انساني در دو طبقه كلي قابل تقسيم مي باشند؛ توسعه ي منابع انساني به عنوان يك وظيفه در منابع انساني و. توسعه ي منابع انساني به عنوان يك حوزه مطالعاتي در بخش توسعه ي منابع انساني به عنوان يك وظيفه در منابع انساني ، سه مدل شامل مدل عقلايي ، مدل طبيعي و مدل توسعه ي منابع انساني مبتني بر نقاط مرجع استراتژيك مطرح مي شود. در بخش توسعه ي منابع انساني به عنوان يك حوزه ي مطالعاتي، دو مدل رويكرد باز و بسته و مدل I-A كه براساس مطالعات جامعه شناسان در زمينه ي نظريه ي اقدام عمومي است مطرح خواهد شد. 2-2-4 مدل هاي عقلايي توسعه ي منابع انساني مدل هاي عقلايي بر هم آهنگي و هم گوني سيستم منابع انساني و سازماني با استراتژي سازماني تأكيد مي كنند. اين مدل ها ر ا، مدل هاي سازگار نيز مي گويند (آرمسترانگ، 2010). مدل هاي عقلايي به رابطه خطي ميان استراتژي كل و يا استراتژي كسب وكار با استراتژي منا بع انساني و زيرمجموعه هاي آن معتقدند. نظريه هاي زيادي اين ديدگاه را تأييد مي كنند. از جمله اين نظريه ها مي توان به نظريه مبتني بر سرمايه انساني (بکر، 1964)، نظريه مبتني بر نقش رفتاري (کتزوکان، 1987)، و (هارت، 1989) اشاره كرد. 2-2-5 مدل هاي طبيعي توسعه ي منابع انساني از سوي ديگر، مدل هاي طبيعي كه به چارچوب هاروارد شهرت دارند، معتقدند كه علاوه بر استراتژي سازمان، عوامل ديگري مانند بازار كار، تكنولوژي، فرهنگ و نظير آن بر استراتژي منابع انساني و زيرمجموعه هاي آن تأثير دارند(اعرابی، 1384). براي مثال ، يكي از اين عوامل مهم، فرهنگ سازماني است (لاجارا و ديگران، 2002). شكل(2-1) چگونگي رابطه ي ميان استراتژي سازمان و توسعه ي منابع انساني استراتژيك در مدل طبيعي را نشان مي دهد. 1054735200660 شكل(2-1) رابطه ي ميان استراتژي سازمان و توسعه‌ي منابع انساني استراتژيك توسعه ي منابع انساني براساس نقاط مرجع استراتژيك دسته ديگري از مدل ها تلاش مي كنند تا هم آهنگ ي ميان استراتژي هاي كسب وكار و استراتژي منابع انساني و زيرمجموعه هاي آن را برقرار كنند. اين الگوها و يا مدل ها، مبتني بر نقاط مرجع استراتژيك(SRPs) هستند كه براساس تلاش هاي بامبرگر و فيگن بام شكل گرفته است. بامبرگر و فيگن بام (1996) تلاش كردند تا بين اين دو رويكرد(عقلايي و طبيعي) سازگاري ايجاد كنند. آن ها نظريه نقاط مرجع استراتژيك را به عنوان چارچوبي براي تدوين استراتژي منابع انساني ارايه كردند. نقاط مرجع استراتژيك منابع انساني: هدف ها يا الگوهاي شاخصي است كه تصميم گيرندگان سازماني براي ارزيابي راه ها يا گزينه هاي خود به كار مي برند تا بتوانند بدا نوسيله تصميمات استراتژيك را اتخاذ كنند و اولويت كل سيستم را به آگاهي گروه هاي اصلي ذينفع برسانند. آن ها بر اين باورند كه استراتژي منابع انساني در اصل بر پايه تعيين هدف ها يا نقاط مرجع قرار دارد كه تصميم گيرندگان سيستم در نظر مي گيرند (بامبرگر، 1384). 22098050800 (شکل 2-2) استراتژي هاي منابع انساني براساس نگرش نقاط مرجع استراتژيك، استراتژي هاي زير براي منابع انساني قابل تصور است (شکل 2-2). حال مي توان براساس اين چارچوب، يك نقشه ي استراتژي تدوين نمود و جايگاه و موقعيت هر يك از وظايف و فعاليت هاي منابع انساني و نحوه ي هم آهنگي عمودي و افقي آن را مشخص كرد. به منظور هم آهنگي ميان استراتژي توسعه ي منابع انساني و استراتژي منابع انساني و همچنين استراتژي كل سازمان، نقاط مرجع استراتژيك محور هم آهنگي و يك پارچگي قرار مي گيرد: يعني، براساس نقاط مرجع استراتژيك يكسان، مشخص مي شود، سازماني كه از استراتژي خاصي استفاده مي كند، بايد از چه استراتژيي براي منابع انساني و چه استراتژي ي براي توسعه ي كاركنان استفاده كند. از آن جايي كه تمام اين استراتژي ها بر مبناي نقاط مرجع استراتژيك يكسان شكل گرفته اند بنابراين با هم هم آهنگ هستند. شكل (شکل 2-3) اين هم آهنگي را نشان مي دهد. 9836154762500 شكل (شکل 2-3) نقاط مرجع استراتژيك منبع: اعرابي و فياضي، 1387 2-2-5 رويكرد باز و بسته به توسعه ي منابع انساني رويكرد باز و بسته يكي از مدل هاي توسعه ي منابع انساني است كه توسعه ي منابع انساني را به عنوان يك حوزه ي عمل در منابع انساني مطرح مي سازد. اين مدل به شكل دقيق به وظايف و راهبردهاي توسعه ي منابع انساني در فرايند مديريت منابع انساني نمي پردازد؛ بلكه به اين نكته تأكيد دارد كه جهت گيري هاي توسعه اي منابع انساني در چه حوزه ي فعاليتي جاي مي گيرد. براساس ديدگاه مابي و سالامان (1995) دو رويكرد مجزا و گاهي اوقات متضاد به ارتباط ميان فعاليت هاي منابع انساني و استراتژي هاي كسب وكار وجود دارد. اين دو رويكرد را مي توان رويكردهاي باز و بسته ناميد. اين دو رويكرد، در دو سر يك پيوستار قرار دارند و بر نقش و نحوه عمل توسعه ي منابع انساني تأثير دارند(گادمن، 2014). رويكرد باز معتقد به هم آهنگي ميان استراتژي و توسعه ي منابع انساني است و بيان مي كند كه براي يك استراتژي كسب وكار خاص، انتخاب ها و فرايندهاي مجزا و محدودي وجود دارد .بنابراين نمي توان قبل از شناخت كافي از استراتژي، شيوه مناسب توسعه ي منابع انساني را تشخيص داد (لوما، 1999). اين رويكرد به توسعه ي منابع انساني را مي توان معادل با رويكرد عقلايي به رابطه و هم آهنگي ميان استراتژي كسب وكار و استراتژي منابع انساني دانست كه براساس اين رويكرد بدون وجود استراتژي روشن و مشخص در سطح شركت و كسب وكار، نمي توان استراتژي مشخص و مدوني براي منابع انساني متصور شد. در سوي ديگر پيوستار، رويكرد باز به ارتباط ميان فعاليت هاي منابع انساني و به ويژه توسعه ي منابع انساني و استراتژي سازمان وجود دارد .اين رويكرد كه به وسيله پيترز و واترمن به شهرت رسيد، معتقد است كه بدون توجه به كسب وكار و استراتژي هاي آن، يك مجموعه فعاليت هاي منابع انساني وجود دارد كه معمولاً مفيد و مناسب هستند. هدف چنين فعاليت هايي غالباً ايجاد يا تقويت فرايندهاي انسان محور مانند مشاركت، كيفيت، كار تيمي و نظير آن مي باشد كه منجر به عمل كرد برتر در محيط هاي رقابتي مي گردد. اين پيوستار دو سويه توسط بعد سوم؛ يعني، نقش مديريت منابع انساني در استراتژي كسب وكار كامل مي شود شکل (2-4) سازمان ها در يك سوي پيوستار (در محور افقي ) عمدتا به منابع انساني به عنوان ابزاري براي كمك به اجراي استراتژي مي نگرند در حال يكه در سوي ديگر، استراتژي شديداً به مقوله منابع انساني توجه مي كند و قابليت هاي سازماني به عنوان محور مزيت رقابتي مطرح مي گردد. محور عمودي نيز رويكرد باز و بسته را به رابطه توسعه ي منابع انساني و استراتژي سازمان مطرح مي كند و بر اين اساس سه بخش اصلي براساس ميزاني كه استراتژي بر قابلي تها تأكيد مي كند شكل مي گيرد(لوما، 1999). 131000561595 شکل (2-4) رویکردهای مختلف به توسعه منابع انسانی 2-2-6 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از نياز رويكرد موسوم به نقش توسعه ي منابع انساني در ارتباط با استراتژي (بخش 1 شکل 2-4). توسعه ي منابع انساني را به عنوان ابزاري براي بررسي و نشان دادن مهارت هاي مورد نياز در سازمان مي بيند. اين رويكرد كه رويكردي باز است، اعتقاد دارد كه منابع انساني نقشي كليدي در تدوين استراتژي ندارد و فقط يك نقش كمك كننده در اجراي استراتژي ايفاء مي كند(لوما،2000). 2-2-7 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از فرصت بخش 2 شکل 2-4 نقش منابع انساني را از رويكردي بسته مورد توجه قرار مي دهد. اين رويكرد تلاش مي كند تا فعاليت هاي توسعه ي منابع انساني، مهارت ها و الگوهاي فكري و كاري كه عموماً با عمل كرد موفق رابطه دارند را ارايه دهد. در اين نقش، توسعه ي منابع انساني ابزاري براي دست يابي به تغييرات فرهنگي در سازمان است و مي تواند از طريق تسهيل فرايند برنامه ريزي، بخشي از برنامه ريزي استراتژيك باشد(لوما،2000). 2-2-8 توسعه ي منابع انساني مشتق شده از قابليتها در سوي ديگر پيوستار افقي، سازمان ها مزيت رقابتي خود را در جنبه هاي رفتاري نيروي كار خود جست وجو مي كنند، قابليت هاي سازماني مانند فرايندها و ساختارهاي دروني و شايستگي هاي خاص سازماني، منبع اصلي مزيت رقابتي و رقابت پذيري هستند. بخش3 شکل 2-4 نقش توسعه ي منابع انساني را فرايند ايجاد، تقويت و حفظ قابليت هايي كه موجب تقويت استراتژي كسب وكار مي شود، تعريف مي كند. اين رويكرد بر مبناي نظريه هاي اخير كه قابليت سازمان منبع رقابت پذيري است بنا شده است . بر اين اساس نقش توسعه ي منابع انساني، ارا ي ه قابليت هاي لازم براي رقابت پذيري است و بنابراين نقش مهم تري در عمل كرد سازماني ايفا مي كند(لوما،2000). 2-2-9 توسعه ي منابع انساني مدل I-A به توسعه ي منابع انساني به عنوان يك حوزه ي فعاليتي در سازمان توجه دارد. در اين I-A مدل مدل، بر مبناي نظريه عمومي عمل فعاليت هاي توسعه ي منابع انساني به چهار مقوله طبقه بندي مي شوند. چارچوب I-A قابليت طبقه بندي و مفهوم سازي توسعه ي منابع انساني در هر دو حوزه ي نظري و عملي را دارد. در اين چارچوب، در يك بعد توجه به درون و بيرون ب ه عنوان يك منشأ توجه اساسي در اقدامات توسعه ي منابع انساني مدنظر قرار مي گيرد. در بعد ديگر، هدف اقدامات توسعه ي منابع انساني مدنظر است كه اين اهداف به عنوان ابزار (وسيله) يا مقصد (اهداف ) تقسيم مي شود. براساس اين طبقه بندي، دو دسته از فعاليت ها يعني ، هويت بخشي و هم آهنگ سازي(I) ، به عنوان اقدامات متمركز بر درون نظام معرفي مي شوند. از سوي ديگر، دو دسته اقدامات يعني ، موفقيت و انطباق (A) ، به عنوان اقدامات متمركز بر بيرون از نظام معرفي مي شود. اين اقدامات خود بر اساس هدف به دو زيرمجموعه يعني ابزار رسيدن به هدف نهايي يا مقصد تقسيم مي شوند . اين رويكرد، رويكردي منعطف و پويا براي معرفي و شناخت توسعه ي منابع انساني مي باشد (كالاهان و داويلا،2004). نكته مهم در اين چارچوب اين است كه اقدامات توسعه ي منابع انساني لزوماً در يكي از اين ابعاد قرار نمي‌گيرد، اما به نظر مي رسد كه اقدامات مي تواند بر يكي از اين ابعاد ، تمركز و سازگاري بيش تري داشته باشند. 2-2-10 هويت بخشي بعد هويت بخشي، به اقداماتي اشاره دارد كه كمك مي كند تا نظام ها حس مشترك بي نظير بودن يا فرهنگ مشترك را حفظ كنند. اين اقدامات ، خرده فرهنگ ها ي سازمان، مانند تاريخ جمعي، حافظه مشترك، يا حس مشترك افراد را برجسته مي سازند. متخصصان توسعه ي منابع انساني اقدامات زير را براي توسعه ي اين بخش انجام مي دهند: اجتماعي كردن(جامعه پذير نمودن) كاركنان جديد در سازمان (ریو،2000) حمايت، توسعه و نمايش دادن هنر سازمان و ارزش هاي آن، براي كاركنان داخل سازمان و افراد خارج از سازمان (نیسلی، 1991). ايجاد موزه هاي سازمان و انتقال تصورات مطلوب به اذهان كاركنان و مراجعان(نیسلی، 2002). ايجاد و توسعه ي فرايند برنامه ريزي جانشيني براي پرورش رهبران جديد در سازمان (كالاهان و داويلا،2004) 2-2-11 هم آهنگ سازي هم آهنگ سازي اصولا به مكانيسم هايي اشاره دارد كه موجب پيوستگي ميان اجزاء نظام مي گردد. اين بعد شامل اقداماتي مي شود كه به اعضا حس متعلق بودن به يك نظام را مي دهد و يا تلاش مي كند تا افراد، فرايندها و رويه ها را به عنوان اجزاي نظام در كنار هم نگه دارند. متخصصان توسعه ي منابع انساني مي توانند اقدامات زير را براي توسعه ي اين بخش انجام دهند: تضمين وجود ارتباط معنادار ميان بخش هاي مختلف سازمان (افراد و ساير زيرنظام ها) مشاركت فعال در فعاليت هاي يادگيري و عملكردي ايجاد شبكه هاي يادگيري به منظور تحقق يادگيري مداوم فعاليت هاي كاري فراهم آوردن امكان تسهيم دانش و اندوخته ها براي تمامي ذي نفعان سازمان فراهم آوردن امكان آموز شهاي چندگانه براي توسعه افراد در راستاي انجام وظايف خارج از قلمرو محدود شغلي خود (فراهم آوردن امكان تحقق چرخه شغلي) طراحي و اجراي فعاليت ها و كارگاه هاي تيمي تسريع و توسعه مسيرهاي ارتباطي در سازمان توسعه اينترانت و شبكه هاي داخلي ارتباطي براي كاركنان (كالاهان و داويلا،2004). 2-2-12 موفقيت موفقيت به اقداماتي اشاره دارد كه حركت منابع در جهت رسيدن به اهداف نظام را مدنظر دارند .به عبارت ديگر، اين اقدامات كمك مي كنند تا نقشه اي براي رسيدن به اهداف توسط توسعه ي منابع انساني ايجاد شود. اقدامات زير نمونه اي از فعاليت هاي توسعه ي منابع انساني براي تحقق اين بخش از مدل مي باشد: توجه ذهني به مقوله هاي مرتبط با آموزش؛ زيرا آموزش مؤثر براي تحقق اهداف سازماني ضروري است. طراحي و اجراي دوره هاي آموزشي و توسعه ي مهارت هاي رهبري از طري ق مربي گري، استاد- شاگردي، جلسات رسمي، سمينار يا بسته هاي آموزشي (توسعه ي مهارت هاي رهبري به حركت بهتر منابع در راستاي رسيدن به اهداف سازماني كمك مي كند) انجام فعاليت هاي برنام هريزي مانند برنامه ريزي سناريو و برنامه ريزي استراتژيك؛ تهيه و تدارك استانداردهاي اخلاقي، ارزشي و رفتاري (کالاهان و داویلا، 2004). 2-2-13 انطباق اقدامات انطباقي، اقداماتي هستند كه كمك مي كنند تا نظام به منظور كسب اطلاعات و منابع از محيط خارجي، خود را با محيط متغير تطبيق دهد. در راستاي توسعه ي اين بخش، اقدامات زير توسط متخصصان توسعه ي منابع انساني مي تواند انجام گيرد: الگوبرداري از رهبران و پيشگامان موفق سازمان ها، به عنوان ابزاري براي درك چگونگي رسيدن به موفقيت؛ اعزام كاركنان براي دور ههاي آموزشي خارج از سازمان؛ تحقق امكان جست وجوي اطلاعات در سازمان؛ فراهم سازي امكان جمع آوري نظريه هاي مرتبط با حوزه هاي كاري؛ شبكه سازي ميان افراد و گروه هاي داراي حوزه هاي مشترك شغلي، رشته اي، تخصصي و سازماني (كالاهان و داويلا،2004). 2-4 پیشینه تحقیق 2-4-1 پیشینه داخلی -قنبری وقلی زاده (1392) درتحقیقی با عنوان تاثیر شیوه های منابع انسانی در عملکرد سازمانی: نقش میانجی یادگیری سازمانی و رفتار فردی با نمونه آماری 115نفر انجام دادند. درنهایت نتایج تجزیه وتحلیل داده ها نشان داد که :1-شیوه های منابع انسانی برعملکرد سازمانی تاثیردارد. 2-شیوه های منابع انسانی، ازطریق رفتارفردی تاثیرغیرمستقیمي‌برعملکرد سازمانی دارد3- شیوه های منابع انسانی، ازطریق رفتار فردی تاثیرغیرمستقیمي‌بر یادگیری سازمانی دارد 4- شیوه های منابع انسانی، از طریق یادگیری سازمانی تاثیر غیرمستقیمي‌بررفتارفردی دارد.5- شیوه های منابع انسانی تاثیرمستقیم ومثبتی بریادگیری سازمانی ورفتارفردی دارد .ودرنهایت6- رفتارفردی تاثیرمستقیم ومثبتی برعملکرد سازمانی دارد. -بیان لحافی(1391) تحقیقی تحت عنوان بررسي رابطه بين كار تيمي و چابكي انجام داد که مدل تحليلي اين پژوهش بر اساسيك مدل تحليلي بنا نهاده شده و سازمان در چار بعد: پاسخگويي به مشتري، آمادگي رويارويي با تغييرات، ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني و تشكيل دادن مشاركت مجازي مورد تحليل قرار گرفت جامعه ي آماري اين پژوهش كليه ي كاركنان بانكهاي دولتي و خصوصي شهرستان سنندج به تعداد 1100 نفر تشكل شد و داده هاي اماري با استفاده از پرشسنامه توزيع و با تكنيكهاي آماري spss آزموده شد و در دو سطح توصيفي و استنباطي تجزيه و تحليل شدند و يافته ها نشان داد بين كار تيمي وچابكي سازماني ارتباط معناداري وجود دارد و كار تيمي بر مولفه هاي چابكي سازمان موثر مي باشد. -در پايان نامه اي كه توسط سلیمي‌تحت عنوان " بررسي وضعيت عوامل موثر در چابكي در سازمان صداوسيماي كشور " در سال 1389 اجرا گرديد نتايج به دست آمده نشان داد كه : آشنايي بيشتر مديران و مسئولين با عوامل چابكسازي سازمان و برنامه ريزي مناسب براي ايجاد چابكي در سازمان و آشنايي مديران و مسئولين با روشها و رويه هاي مناسب براي چابكسازي سازمان از اهمیت بسزایی برخوردار است. -یک تحقیق تحت عنوان بررسي وضعيت عوامل موثر در چابكي درسازمان صدا و سيماي كشور توسط سلیمي‌(1389) انجام گرفت در اين پژوهش وضعيت عوامل موثر بر چابكي در سازمان صدا و سيما مورد بررسي قرار گرفت اهداف اين پژوهش: 1- شناسايي عواملي كه بر چابكي سازمان موثرند 2- تعيين رتبه متغيرهاي چابكيدر سازمان صدا و سيما 3- تعيين اينكه ايا سازمان صدا و سيما سازمان چابكي هست يا خير اين تحقيق بر اساس مدلي تهيه شده كه شامل متغيرهاي موثر در چابكي سازمانهاست اين متغيرها شامل: توليد سازمان، فرايند كاري، پاسخگويي به نيازهاي بازار، فناوري اطلاعات، كيفيت منابع انساني و زنجيره ي تامين است و به صورت مطالعه پيمايشي انجام شده فرضهاي تحقيق بر اساس نظر مديران و مسئولين در سطح عالي و مياني آزموده شد و از نرم افزار spss استفاده و نتايجي كه در بر داشت: 1- آشنايي بيشتر مديران و مسئولين با عوامل چابك سازي سازمان و برنامه ريزي مناسب براي ايجاد چابكي در سازمان 2- آشنايي مديران و مسئولين با روشها و رويه هاي مناسب براي چابك سازي سازمان 3- كسب آگاهي مديران در سطوح مختلف نسبت به ويژگي ها و موقعيت فعلي سازمان. -کمالی در سال 89 به " بررسي رابطه نوآوری با چابکی سازمان (شرکت های بیمه ایران و پارسیان)" پرداخت و 5 عامل تاثیر گذار خلق ایده کارکنان به عنوان عوامل فزاینده چابکی سازمان در نظر گرفته شد. نتایج تحقیق نشان داد که مهارت فردی، رسالت مشترک، رهبری تحول گرا، محیط و فراکنشی عمل کردن به ترتیب مهمترین عوامل برای تحقق چابکی در شرکت های خصوصی هستند. همچنین چابکی و نوآوری قابلیت سازمان را برای ایجاد تغییرات اثر بخش افزایش مي‌دهد . -نیک پور در سال 89 تحقيقي تحت عنوان " بررسي رابطه بين چابكي سازماني و رضايت شغلي كاركنان سازمانهاي دولتي شهر كرمان" انجام داد هدف از مطالعه مذکور تعيين رابطه بين چابكي سازماني و رضايت شغلي كاركنان سازمانهاي دولتي شهر كرمان مي باشد. يافته هاي تحقيق نشان ميدهد كه بين چابكي سازماني و زير متغيرهاي آن يعني پاسخگويي، شايستگي، انعطاف پذيري و سرعت در كار و رضايت شغلي رابطه اي معنادار وجود دارد. -در سال 1389 زنجیرچی و همکارانش تحقيقي تحت عنوان " نقش فناوری در دستیابی به چابکی در شرکتهای الکترونیک ایران" ارائه نمودندو در این مقاله، مفهوم فناوری در سه بعد فناوری تولید، فناوری محصول و فناوری اطلاعات دیده شده و تأثیر مؤلفه های هریک از این ابعاد بر چابکی در صنعت الکترونیک ایران بررسی و در مورد ارتباط آنها با چابکی بحث شده است. به علاوه مؤلفه های مختلف بر اساس دو عامل اهمیت و فاصلۀ آنها از وضع مطلوب، رتبه بندی شده اند که نشا ن دهندۀ اولویت پرداختن به آنها در مسیر چابکی است. در این رتبه بندی "فناوری های پیشرفتۀ تولید" در جایگاه اول قرار گرفته است. -خامدا (1388) درتحقیقی با عنوان بررسی رابطه میان مدیریت آموزش و توسعه منابع انسانی با مدیریت دانش در مدیریت درمان سازمان تامین اجتماعی قزوین انجام داد. نتایج تحقیق نشان داد در سازمان مورد مطالعه، مدیریت آموزش وتوسعه منابع انسانی و مدیریت دانش در سطح نامطلوبی قرار دارد. و میان مدیریت آموزش و توسعه منابع انسانی و کلیه مولفه هاي آن شامل تحلیل نیازهاي آموزشی و آموزش توجیهی، توسعه مسیر شغلی کارکنان و ارتباطات، تخصیص منابع، پایش، ارزشیابی و بهبود با مدیریت دانش رابطه مستقیم و معنی داري وجود دارد ونهایتا"نشان مي‌دهد که مدیریت آموزش و توسعه منابع انسانی بر روي مدیریت دانش داراي اثر مثبت، مستقیم ومعناداري برابر 85 درصد مي‌باشد. همچنین اثرات مدیریت آموزش و توسعه منابع انسانی بر مدیریت دانش صرفا" ازطریق مولفه تحلیل نیازهاي آموزشی و آموزش توجیهی اعمال شده است، اما تاثیر سایر مولفه ها بر مدیریت دانش تایید نشده است. -در سال 1388 حمیدی و همکارانش مقاله ای تحت عنوان نقش مديريت منابع انساني در چابكي سازمان ارائه دادند در این تحقیق يكي از پاراديم هاي افزايش انعطاف پذيري، سرعت و كيفيت را چابكي سازمان مي‌باشد و مدلي براي چابكي سازماني به عنوان ابزاري براي مواجه با تغييرات دائمي و غير قابل پيش بيني با تمركز بر بعد منابع انساني طراحي گرديد وضمن بررسي نقش مديريت منابع انساني در چابكي سازمان ويژگي هاي كاركنان چابك اين گونه بيان شده است: 1-عملكردگرايي سازمان در سطوح پايين مانند درك شغل و توجه به نتايج كار 2- برون گرايي و قابليت پذيرش سيستمها مانند درك هدف، مشتري مدار بودن و آينده نگر بودن 3- ارزشها و بينش هاي دروني مانند خودشناسي، درك ديگران و اعتماد داشتن. و پنج اهرم ايجاد چابكي سازماني اشاره شد كه عبارتند از: ارزشهاي بنيادين، ساختار سازماني، فرايندهاي محوري عملياتي، فناوري اطلاعات و كاركنان و اين اهرمها بايد به هم مرتبط باشند و به منظور اثربخشي بهتر. 2-4-2 پیشینه خارجی -در سال 2012 لیکین با بیان این که منابع انسانی مهمترین فاکتور در برونسپاری خدمات بین المللی بوده و منابع خوب انسانی شرط کلیدی برای پذیرفتن موفقیت آمیز برون سپاری خدمات بین المللی است، بر پایه تحلیل پشتیبانی از منابع انسانی، به ایجاد یك سیستم شاخص برای برونسپاری خدمات بین المللی پرداخت. وی بر طبق دادههای آماری، تحلیل اجزای اصلی را برای پشتیبانی منابع انسانی جهت توسعه برون سپاری خدمات بین المللی به کار برد (لیکین، 2012). -اندریونی وهمکاران (2012) درتحقیقی با عنوان استفاده از روش Plea برای توسعه منابع انسانی ازطریق آموزشهای تخصصی دررومانی که باجامعه آماری 860نفر زن مدیر شاغل در200شرکت رومانی انجام گرفت. نتایج تحقیق نشان داد که آموزشهای حرفه ای درازبین بردن آموزشهای کلیشه ای نقش داشته وبرای افزایش تواناییهای زنان شاغل دربخش دولتی باید برآموزش مهارتهای کامپیوتر موردنیاز آنها تکیه شود. -بولنت منگوس وهمکاران(2012) تحقیقی تحت عنوان ایجاددانش مشتریان وعملکرد فروش انجام دادند وبه این نتیجه دست یافتند که اثر مثبت رهبری وتوانمند سازی برروی مشتریان دریک سیستم فروش قابلیت ایجاددانش است. - فای میلروجکی والیس(2011)یک مطالعه کتابخانه ای باعنوان: تعامل اجتماعی ونقش همدلی درمدیریت اطلاعات ودانش باهدف ارائه یک چارچوب نظری برای مطالعات آینده درمورد نقش همدلی درانواع اطلاعات ومحیط های دانش،بررسی اهمیت توسعه همدلی به عنوان یک مهارت کلیدی بین فردی دراطلاعات موفق وکارکرد دانش، شناسایی برخی مفاهیم پژوهشگران، متخصصین اطلاعات،مشتریان آنها، کارکنان ومربیان درزمینه اطلاعات ومدیریت دانش انجام دادند. یافته های پژوهش نشان مي‌دهد درارتباطات به هنگام ودرمحیط های مجازی، همدلی مي‌تواند به عنوان همدلی فیزیکی تجربه شود که به نظر مي‌رسد بعضی تفاوتها درتجربه های بدست آمده درمحیط های مجازی وجوددارد. تحقیق اشاره مي‌کند به استفاده از نرم افزار شبکه های اجتماعی به ویژه زندگی دوم( یک دنیای مجازی به هنگام که شامل نشانه دیداری درکنار نشانه های متنی وگفتاری است) که برروی رفتاروزندگی واقعی مردم اثردارد.این اشاره مي‌کند به نیاز به چند سوادی درحرفه های اطلاعات ودانش به منظورتعامل وارتباط بامشتریان وهمکاران ازطریق تعامل باهمدلی. درتمام مطالعاتف همدلی (میان اعضای تیم ومیان ارائه کنندگان خدمات ومشتریان) به عنوان یک عامل کلیدی که مدیریت دانش موثرراقادر به ایجاد وتوسعه سرمایه اجتماعی رابرسه ارزش (صبر،صداقت وهمدلی) که به طور معمول درفعالیت های ارتباطی قرارداده شده اند رانشان مي‌دهد -در تحقیقی که توسط مایک (2010)تحت عنوان "تاثیر فناوری اطلاعات فرایندهای مدیریت بر چابکی سازمانی " انجام گرفت نتایج به دست آمده نشان داد که: در محیط کسب و کار پویا، توانایی تطبیق به منظور بهترین رقابت برای سازمان بسیار مهم است. تصور بر آن است که به ایفای نقش حیاتی در چابکی سازمانی، اغلب به عنوان یک توانمندساز اشاره شده است. با این حال، فناوری اطلاعات مي‌تواند بازدارنده از چابکی سازمانی و همچنین به دلیل ماهیت آن به طور بالقوه محدود کننده تفکر ساختاری، بوروکراسی، دقت، و... این امر به ویژه در سیستم های اطلاعاتی (IS) که عملیاتی در سازمان برای چندین سال بوده است، آشکار میشود. پژوهش حاضر با هدف کشف فرآیندهای مدیریت فناوری اطلاعات است که قدرت و یا مانع چابکی سازمانی است. -در تحقیقی کهبا همکاری پانایوتس و همکاران تحت عنوان (رویکردی عملی جهت دستیابی به چابکی از منظر تئوری محدودیت ها (TOC)) در سال 2009 انجام گرفت. این مقاله یک پروژه تحقیقاتی با هدف شناسایی گام های عملی مورد نیاز برای تبدیل شدن به یک تولید کننده چابک از طریق ترکیبی از تئوری محدودیت ها (TOC) و دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) در شرکت های کوچک رو به متوسط ​​(SME) بخش تولید استرالیا میباشد. تا به امروز، تولید ناب به عنوان یک کاتالیزور ممکن است برای ایجاد یک تولید کننده چابک عمل کرده باشد، اما شواهد نشان مي‌دهد که تولید ناب فاقد پاسخ و سازگاری موثر جهت کنترل بازار به سرعت در حال تغییر است و تنها در یک محیط پایدار به خوبی کار مي‌کند. برای رسیدن به یک مزیت رقابتی یک سیستم انعطاف پذیر تر از تولید مورد نیاز است. این تحقیق شواهد تجربی که چشم انداز TOC را مي‌توان به عنوان یک رویکرد عملی برای تبدیل شدن به یک تولید کننده چابک استفاده مي‌شود را فراهم مي‌کند 2-5 مدل مفهومي‌پژوهش: 23558540005توسعه منابع انسانی00توسعه منابع انسانی23977601163955چابکی سازمانی00چابکی سازمانی23558563055500 منابع و مآخذ الف) منابع فارسی آرمسترانگ، مايكل (1381). مديريت استراتژيك منابع انساني ، ترجمه ي سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي، تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي. آراستی، محمدرضا. کرمي‌پور، آزیتا وقریشی بابک.(1388). شناسایی عوامل موثر بر ظرفیت نوآوری بنگاههای اقتصادی ایران. فصلنامه علوم مدیریت ایران،سال چهارم. شماره 15. اکبرپورشیرازی،محسن و کشتیبان،امید. (1390). متولوژی مهندسی مجدد و فرایند کسب و کار مبنای چابکی سازمان. اعرابي، سيدمحمد و مرجان فياضي. (1387). استراتژي منابع انساني، تهران: انستيتو ايزايران. ایمانی پور،نرگس. محمدپور، سعیده و قلی پور، آرین.(1391). نقش مدیریت منابع انسانی مدیریت الکترونیکیبر نوآوری سازمان. توسعه کارآفرینی.سال پنجم، جلد دوم. الفت، لعیاو زنجیرچی، سید محمود.(1387). چابکی روایت نویینی از مفاهیم گذشته. فصلنامه علوم مدیریت ایران.سال چهارم. شماره 13. ابراهیم نژاد، سعداله و امامی، رضا. (1388). اندازه گیری چابکی سازمانهای تولیدی در محیط های فازی باقرزاده، محمدرضا. جامخانه، عزت اله و معافی مدنی، سید رضا.(1388). بررسی وضعیت قابلیتهای چابکی در سازمانهای دولتی استان مازندران. فصلنامه مدیریت، سال هفتم ، شماره 18. بامبرگر، پيتر و لن مشولم .(1384). استراتژي منابع انساني، ترجمه ي علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي،تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي. تیزرو، سعید.آذر، عادل.احمدی، رضاو رفیعی، مجید. (1390). ارائه مدل چابکی زنجیره تامین در شرکت ذوب آهن. جعفرنژاد، احمد. محقر، علی و درویش، مریم.(1388). ارائه روشی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین با استفاده از ترکیب تئوری گراف، رویکرد ماتریسی و منطق فازی. جعفرنژاد، احمدو شهائی ، بهنام.(1385). مقدمه ای بر چابکی سازمان. حسینی، سید نبی اله.(1388). کارآفرینی و مهارتهای ایجاد شغل.نشر ، مبنای خرد.چاپ دوم. حمیدی، ناصر.حسن پور، اکبر. کیانی،مجتبی و موسوی، حمید.(1388). نقش مدیریت منابع انسانی در چابکی سازمان.مجله مدیریت صنعتی دانشگاه ازاد سنندج. سال چهارم. خوش سیما، علامرضا.(1382). مقدمه ای بر چابکی در سازمان ها.ماهنامه تدبیر، شماره 134. دفت، ریچارد ال.(1375).تئوری و طراحی سازمان. ترجمه: دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی. چاپ دوم.نشر موسسه های فرهنگی دهقان، نبی اله. دهقان، فاطمه و فتحی، صمد.(1391). تبیین و آزمونراهبرد تعامل قابلیتهای یادگیری، نوآوری و مزیت رقابتی پایدار. مطالعات راهبردی، شماره نهم رضائیان،علی.(1390).اصول علم مدیریت.انتشارات سمت .چاپ بیست و دوم. رودپشتی، فریدون. امیر حسینی، زهرا و شیخ، ابراهیم. (1387). نقش منابع انسانی و توسعه آن در چابکی سازمان. چهارمین کنفرانس توسعه منابع انسانی. رضوانی، حمید رضا و گرایلی نژاد،رزا.(1390). ارائه الگویی برای گونه شناسی انواع نوآوری سازمانی.فصلنامه تخصصی پارکهاو مراکز رشدف سال هفتم ، شماره 28 زارعی متین.، حسن. جندقی، غلامرضا و سلیمی، مائده.(1389). بررسی وضعیت عوامل موثر در چابکی سازمان صدا و سیمای کشور. زنجیرچی، محمود. اردکانی، سعیدو حاتمي‌نسب، سید حسن.(1389). بررسی ارتباط بین فرایندهای مدیریت دانش و چابکی در شرکتهای کوچک و متوسط استان یزد.ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت فناوری اطلاعات. زنجیرچی، سید محمود و الفت، لعیا.(1389). نقش فناوری در دستیابی به چابکی در شرکتهای الکترونیک ایران. فصلنامه علمي‌پژوهشی، سال سوم ، شماره یک سیدجوادین،سیدرضا.(1387).مبانی سازمان و مدیریت.انتشارات نگاه دانش.چاپ چهارم. شهائی، بهنام.(1387). پارادیم های چابکی.ماهنامه تدبیر، شماره 194 شمس، فریدون و راضی، علی. (1387). ضرورت بکارگیری ایده چابکی در معماری سازمان. شیخان، ناهید و رضازاده، حجت اله.(1384). دسترسی کارآفرینان به نتایج تحقیق و نوآوری در کشورهای منتخب.رهیافت . شماره 35. صادقی، منصور. صادقی علیرضا.نیکو کار، غلامحسین و نادری، علیرضا.(1390). تحلیل مدل عوامل سازمانی، فردی و گروهی موثر بر توسعه نواوری در سازمان های تحقیقاتی و فن اور. پژوهش توسعه فناوری، سال سوم. شماره پنجم صلواتی، عادل. صمدی، (1390). بررسی رابطه پزیرش فناوری اطلاعات و چابک سازی از دید مدیران ارشد سازمان های دولتی و خصوصی همدان. صنوبر، ناصر. سلمانی، بهزاد و تجویدی، مینا.(1390). تاثیر محرکهای نوآوریبر ظرفیت نوآوری در شرکتهای دانش بنیان. طاهري، نادر(1388).ارزیابی وضعیت موجود توسعه منا بع انسانی و تدوین راهبردهاي توسعه. پایان نامه کارشناسی ارشد، تهران: سازمان مدیریت صنعتی. علی احمدی، علیرضا. فکری، رکسانا و فتحیانف محمد.(1386). تعیین عوامل موثر بر چابک سازی فرایند توسعه محصول جدید با استفاده از روش تجزیه و مولفه های اصلی در صنایع تولیدی. مجله مدیریت فرداف شماره 21. عبدی، نریمانصلواتی، عادل و قاسمی، شهریار.(1389). بررسی تاثیر خلاقیت و نوآوری در چابکی کارکنان بانک ملی شهر سنندج. فتحیان، محمد. گلچین پور، مونا و خسرو شاهی، سرور.(1385). راهکارهای چابکی در سازمان های تولیدی. ماهنامه تدبیر، شماره 175. لحافی،بیان. صلواتی، عادلو جعفری مقدم، سعید.(1390). بررسی رابطه بین کار تیمي‌و چابکی سازمان در بانکهای خصوصی و دولتی سنندج. کمالی، عبدالنبی، و کمالیف شبر.(1388). بررسی رابطه نواوری با چابکی در شرکتهای بیمه ایران و پارسیان.اولین کنفرانس بین المللی مدیریت نوآوری و تولید ملی. محمدی، علیو امیدی، یاسر(1391). ارائه مدل ساختاری تفسیری دستیابی به چابکی از طریق فناوری اطلاعاتدر سازمانهای تولیدی. مدیریت فناوری اطلاعات، دوره چهارم. محمدی، حامد و طبری، مجتبی .(1388). نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان. ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره 202. محمد کاظمی، رضا. جعفری مقدم، سعید و سهیلی، سارا. (1391). شناسایی میزان تاثیر جو سازمان بر نوآوری در بانک ملت. ماهنامه توسعه کارآفرینی،سال پنجم،جلد دوم. مروتی شریف ابادی، علی. یونسی فر،سید عبدالعزیز. آقا باقری، حسین و کشور شاهی، محمد کاظم.(1391). ارائه چهارچوب مفهومي‌برای ارزیابی چابکی و رتبه بندی سازمانها در کارخانه فولا ایران. مدیریت تولید و عملیات، شماره 2. میر فخردینی، سید حیدر. حاتمي‌نسب، سید حسن. طالعی فر، رضا و منفرد، امیر رضا.( 1389).مدیت دانش، نوآوری دانشو عملکرد نوآوری در شرکتهای کوچک و متوسط. نیک پور، امین و سلاجقه، سنجر.( 1389). بررسی رابطه بین چابکی سازمان و رضایت شغلی کارکنان سازمانهای تولیدی استان کرمان.پژوهشهای مدیریت، سال سوم، شماره هفتم. واترز،دونالد.(1389).استراتژی تولید و عملیات.ترجمه ی دکتر سید محمد اعرابی و دکتر امیر مصطفوی.نشر، مهکامه.چاپ اول. یارمحمدیان، محمد حسین. سموعی، راحله. خدایاری، رحیم و باقریان، حسین.(1388). وضعیت چابکی بیمارستانهای شهر اصفهان. یعقوبی، نورمحمد. شکری، علی و راحت دهمرده، محبوبه.(1391). مطالعه توانمندی سازمانهای ساختاری چابکی سازمان در نظام بانکی. اندیشه مدیریت راهبردی، سال ششم، شماره اول ب)منابع لاتین American Society for Training and Development (2002). The HR Wheel (Online) Available at: http://www.astd.org/virtual_community/ comm._careers/competencies/ hrwheel.html Becker, G. (1964). Human Capital. University of Chicago Press, First Edition, Chicago. Callahan, Jamie L. and Dávila Tiffany Dunne De (2004). An Impressionistic Framework for Theorizing About HRD, Human Resource Development Review. 3, 75. E.W.T. Ngai, D.C.K. Chau, T.L.A. Chan, Information technology, operational, and management competencies for supply chain agility: Findings fromcase studies, The Journal of Strategic Information Systems, Corrected Proof 20 (3) (2014) 232–249. Garavan, T. (1991). Strategic HRD, Journal of European Industrial Training. Vol. 15, No.1, p. 17 Goodman, D., Holton, E., & Bates, R. (2014). Validation of the learning transfer system inventory: A study of supervisors in the public sector in Garavan, Thomas N. (2004). Exploring HRD: A Levels of Analysis Approach, HumanResource Development Review. Vol. 3, No. 4, pp. 417-441. Gilley, J. & S. Eggland (1992). Principle of Human Resource Development. Nj: Addison- Wesley, First Edition, Malden-Head, pp. 12-13 Hart, O. (1989). An Economist Perspective on the Theory of the Firm, Colombia :AwReview, No. 89, pp. 1757-1774 Hitt, Michael A; C. Chet Miller & Colella Adrienne (2006). Organizational Behavior A Strategic Approach. John Wiley & Sons, Inc First Published, America Katz, D. & R. Kahn (1978). The Social Psychology of Organization. John Willy, 2ndEdition, New York. Katou, A. A., & Budhwar, P. S. (2014). Causal relationship between HRM policies and organizational performance: Evidence from the Greek manufacturing sector. European Management Journal, 28, 25–39. Lajara, B. M.; F. G. Lillo & V. S. Sempere (2002). Human Resource Management in the Formulation and Implementation of Strategic Alliance, Human Systems Management. No. 21, pp. 205-215 Louma, Mi Kko (1999). "The Essence of Human Resource Development Orientation: Evidence from the Finish Metals Industry, Journal of European Industrial Training. Vol. 23, No. 3, p. 114. Lynham, S. A. (2000). Theory Building in the Human Resource Development Profession. Human Resource Development Quarterly. 11(2), pp. 159-178 McCracken, M., & Wallace, M. (2000), "towards a redefinition of strategic HRD". Journal of European Industrial, Training, 245 (5), 281-290. McCracken, Martin & Marry Wallace (2000). "Towards a Redefinition of Strategic Human Resource Development, Journal of European Industrial Training. Vol. 24, No. 5, pp. 281-282 McLean, G. N. (2006). National Human Resource Development: A Focused Study inTransitioning Societies in the Developing World. Advances in Developing Human Resources, 8(1), pp. 3-11. N. Roberts, P.S. Galluch, M. Dinger, V. Grover, Absorptive capacity and information systems search: review, synthesis, and directions for furture research, MIS Quarterly 36 (2) (2012) 625–A626. Nadler, L. & Nadler, Z. (1989). Developing Human Resource. Jossey-Bass Press, First Edition, San Francisco, p. 4. Nissley, N. (1999). Viewing Corporate Art Through the Paradigmatic Lens of Organizational Symbolism:An Exploratory Study. Unpublished Doctoral Dissertation, The George Washington University, Washington, DC. Nissley, N. & A. Casey (2002). The Politics of the Exhibition:Viewing CorporateMuseums Through the Paradigmatic Lens of Organizational Memory. British Journal of Management, 13(2), pp. 35-46. Pe´rez Lo´pez, S., Peo´n, J. M. M., & Orda´s, C. J. V. (2006). "Human resource management as a Determining factor in organizational learning". Management Learning, 37( 2), 215-39. Reio, T. (2000). Field Investigation of the Relationship Among Adult Curiosity, Workplace Learning, and Job Performance. Human Resource Development Quarterly. Rouna, W. & A. Root (2000). An Investigation into Core Beliefs Underlying the Profession of Human Resource Development, University of Minnesota, Human Resource Development Research Center. St. Paul, MN, .\ Sloman, M. (1994). "A Handbook for Training Strategy", Gower, Aldershot Spiegler, I. (2004). "Knowledge Management A New Idea or A Recycled Concept?". Communication of the Association for Information System, 3 Article14. June Tseng, C., & Mclean, G. N. (2008). "Strategic HRD practices as Key Factors in Organizational learning". Journal of European Industrial Training, 6, 418-432 Torraco, R. & R. Swanson (1995). The Strategic Roles of Human Resource Development, Human Resource Planning. Vol. 18, No. 4, p. 11. Woodwick, Amy L. Batiste (2002). Improving Practitioner Readiness for Strategic Organizational Roles: An Exploratory Study of Strategic Competence and its Role inHuman Resource Development Practice, Vanderbilt University. p. 1. Wright, P. M., & Kehoe, R. R. (2013). Human resource practices and organizational commitment: A deeper understanding. Asia Pacifi c Journal of Human Resources, 46, 6–20. Xiaohui, Wang & N. McLean Gary (2007). The Dilemma of Defining InternationalHuman Resource Development, Human Resource Development Review. Vol. 6, No. 1, p.96-108.